(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({}); 2009年2月，创业十年的汪建国将五星电器出售给了百思买，在家电连锁业最人声顶沸的时候选择重新出发，转战投资。在随后的五年中，汪建国带领若干五星老将，依托新成立的五星控股集团交出了一份5年创立5个品牌、且个个成长惊人的亮丽成绩单，其中的汇通达、孩子王、好享家更是成为行业独角兽，重新定义了零售业在转换细分市场跑道后的巨大潜力。 这个被老合作伙伴——中美绿色产业基金中国区CEO、前美国华平投资集团董事总经理白波称为“最懂企业的投资人”和“最PE化的企业家”，在过去的三十年中，究竟如何看待自我的几次颠覆？究竟如何重新出发？又是如何不断成就他人，最终实现连环创业的成功？在前不久的一次专访中，汪建国给出了如下回答。 口述 / 汪建国 五星控股集团董事长 整理 / 姚音 本刊副主编 　一问 　　作为零售老兵如何理解“新零售”？ 目前互联网企业所谈及的“新零售”，主要强调线上和线下的融合，以及与物流的融合，把三个融合的概念叫新零售。我个人理解这还只是讲了一个形式上的概念。我理解的新零售，首先是回到顾客中心，互联网带来的最根本变化是消费者的变化。新零售从形式上要求线上与线下融合，最本质还是要改变经营的思维，这个思维应该以顾客为核心。真正深刻的新零售，是在整体的消费者主权时代，以顾客为核心变成了整个商业生态的核心，而不简单只是某一个线上与线下物流的融合。 其次，零售企业要全方位满足顾客的需求，它不是增加所谓的新渠道就能实现的问题，真正要做到的是能否提供全渠道。 第三，企业提供的将不再仅仅是商品销售，更多是解决方案和内容，这才是未来零售应该的方向，也是我们在实践当中探索出来的经验。过去，中国的商业带有强烈的工业时代色彩，零售的核心是市口，零售业，特别是百货业，它既不经营顾客，也不经营商品。过去五星电器也是如此，产品厂家出，展台厂家出，导购员也是厂家派的，那么，零售商们干的是什么？仅仅是物业的经营，并没有对零售业务的真正把控，所以孩子王品牌诞生的时候，我们首先颠覆传统零售的核心。第一次将用户放置于整个零售逻辑的核心中。 　　二问 　　对于创业有何心得？ 我出售五星电器给百思买时，恰恰是中国家电业发展的最高点。现在回想来看，出售五星存在着一定的偶然性。 当时南京市有60家家电专卖店，仅新街口就有七八家，都挤在一起。我预感这个问题是很严重的。在新加坡学习的时候，恰巧碰上了一位台湾的老师，我说现在到了好像开店就挣钱的状态，这究竟是好事还是坏事？ 老师画了一个抛物线，指着顶端问：“你是不是已经到这儿了？有没有可选的第二条抛物线？”他的话对我触动挺大，也引起了我的思考。进一步想，人生也好，产业也好，事业也好，难道不都需要不断寻找第二条抛物线么？如果一直保持一种状态，离危机估计也就不远了。回国后，我果断地卖掉了五星电器。 实际上，在此之前，百思买所代表的美国零售模式就已提出：一定以顾客为中心。它不断强化这一思路，并开始对顾客进行细分类。以前，国内的零售企业所谓的“以顾客为中心”多浮于口号，真正落地的少之又少。而百思买教会我落地的第一个动作就是做顾客细分，由此了解什么是“天使顾客”，什么是“魔鬼顾客”，然后对照二八法则，围绕真正产生效益和利润的20%的顾客下工夫。直到后来我创造了“家电顾问”这一角色，专门针对想买套餐或者大件的顾客推出专人特殊服务，在当时行业内成为首创。 随着互联网的发展，作为一名家电行业的“老兵”，我深深地意识到，在未来除了消费升级，还有一个更重要的趋势就是消费者的个性化与定制化，以及未被满足的整体解决方案的需求，因此我们推出了好享家这一品牌，实际上就是要不断迎合为消费者量身定制的趋势。 在我看来，一个好的商业、好的业态，好模式才是最大的动力。它不纯粹是一个商业的概念，更是一个社会的概念。好享家就是一个非常独特的2C的大通道，通过把很多的夫妻老婆店整合起来，最终打通从方案设计到设备供采、安装服务的全流程，从而打造出真正的零售能力。 　三问 　　如何聪明的做好零售加法？ 在我看来，传统的零售企业，没有必要去羡慕互联网企业，大家现在也是各走各的路。真正的互联网时代才刚刚开始，过去，技术强调的更多是纯粹性。互联网思维1.0时代强调的是流量思维，不断地要规模，要链接，要把一个商品卖给更多的人，把更多的商品卖给更多的人，连接分散的顾客和分散的商品。所谓的“单点突破”就是一种流量的思维，不单点企业无法快速获得规模，这是特定的市场现实下产生的互联网商业形态。 但未来的互联网商业，就我个人的理解，更多的是融合，使互联网成为技术的场景应用，而不只是纯粹的互联网技术和纯流量经济。从这个意义上来说，线下需要顾客体验，需要对顾客的深刻理解，需要建立顾客关系，也需要与顾客进行互动。过去几年中，小米之所以成功，其中一个重要的原因在于它互动做得比较好，但是眼下，小米也要开线下店，为什么？因为顾客不仅需要产品体验，更重要的还有产品方案。 从这个意义上来说，现实远比想象复杂。传统企业想转型互联网＋，其工作量绝不少于一项旧城改造工程，非常艰难。旧的城市要把楼炸掉，要在地下重新布管、布线才能建造新楼宇。 对我而言，优势在哪里？就在于我是卖了旧的资产，新建了五星控股这一开发区，从零开始。我们虽然仍留有老城市的思想，但是没有老城市的旧建筑，所以，从这个意义上再来看未来，不难发现，唯有改变思想才最重要。 2009年至今，我花了最大的精力、时间投注在人的思维转变上，唯有观念转变，才能行为改变，只有行为改变了，命运才能改变。孩子王的市场部经理最清楚，过去五星电器一年，仅在南京市投放广告就有一个多亿。可是孩子王开第一家店时，他们上报了几百万的预算却被我驳回，我明确表示：“一分钱广告费没有，对不起”。市场部的同事当时都蒙了。一个新出来的品牌，不做广告生意怎么做？ 那只能改变方法呗。到最后，市场部同事们全部出动，想出的招儿也全部接上了“地气”。比如：在社区医院怀孕建卡的地方给人家端茶倒水，聊几句建立信任后交换一下手机号码；在妇幼保健院蹲点的同事，也用摇一摇手机的方式摇到周围的手机号码，估计都是有小孩的家长，于是再发短信说我们这里有一个免费的培训，你来听听课吧，免费的，而且是五星级，带老公来，老公不听，没关系，上面有健身房，抽烟的地方也有。就这样把活动慢慢搞起来，渐渐从小会议室发展到大会议室，从几十个人壮大到几百个人，传出口碑后生意就这么转变过来。员工的这种转变，说难是难上天，说不难就是要点点滴滴去做，每天进步一点点。 在我看来，“智慧”二字，“智”字代表每一天知道一点点，每天进步一点点。零售就是这样子，没办法突飞猛进，都是不断迭代的。而“慧”字下面是“心”，中间是“彐”（雪），上面两个丰收的“丰”。意味着心要像雪一样的平静才能有双倍的丰收。 一开始，我也没有更好的办法，就是不断给员工讲这些理念，让大家的心静下来。我记得开第一家店的时候，每一周要召开一个妈妈座谈会，听听妈妈的这想法，我亲自主持。妈妈们在一起开会哪能像我们组织里秩序这么好呢？你叫她不要讲话了，她们在唧唧喳喳的聊不停。一开始，我们的团队就开始抱怨：“汪总这个会开着有效果吗？”肯定没有效果。 但是，我又讲了一个故事给大家听，以前有个老木匠，说怀表掉了，找了一帮徒弟找怀表，结果找不到，因为徒弟太多了，唧唧喳喳的找找不到。老木匠就说：“你们出去吧”，他就用听，听到了怀表嘀嗒嘀嗒的声音，于是把怀表找到了。在我看来，听顾客的声音就是这么听的，你心不静下来是听不到的。实际上孩子王有今天的成功，在一定程度上是顾客的抱怨给了我机会。我把所有顾客的抱怨都写了下来，一一改进以后仍然不放心，我悄悄地发展孩子王的秘密顾问，由我直接联系的妈妈有好多位（笑）。 比如，有妈妈曾跟我反映：有时候中午交款，两万块钱交不过去，你们的人吃饭去了。因为两万以上就属于对公业务了，要财务收，营业员不能收，过去企业的财务都是按部就班的。我一听就恼火了，拿起电话来给孩子王的老总打电话，老总反问：“你怎么知道的呢？”他不知道有妈妈直接跟我反馈情况。所以说做零售必须得静下心来，倾听顾客的声音，坚持下去，慢慢改善，就会有意想不到的效果。 零售业确实是一个复杂的“加法”工程，但是我认为，未来的希望恰恰在于行业本身的复杂性。就像孩子王一开始围绕母婴商品，后来增加服务，再增加体验，然后又加上文化。零售就是这么干起来的，不断地做加法，孩子王如果现在停下创新，一定会有竞争对手把你干掉，所以危机感一直都存在。 但在做加法的同时我们也在不停地做减法。比如说单品SKU的优化与单客的经营效率提升。我们把顾客分得很细，只有高频效高忠诚度的顾客才是我们的核心用户，更海量的用户人群其实应该属于线上电商服务的对象。 　　四问 　　连环创业成功最重要的是什么？ 在五星，所谓的商业模式设计是从顶层开始的，首先是理念、商业思想、商业理念必须要有。其次，从使命、文化开始，所有企业的员工必须对这个有深刻的一个理解，我称之为文化的“末端化“。我理解的文化实际上是一个氛围，一个习惯，文化的塑造即在企业内养成一个习惯，制造一个氛围，一旦形成，文化的力量是很强大的。比如，今天我们在企业内部已然形成的习惯之一，就是数据说话，业绩衡量，不允许讲借口，更不能妄言。 2009年，我们当时制定了一个使命，围绕着推动生活方式的变革来不断创建现代服务业的领先品牌，这是很大的社会责任感。我当时就这样设想，要给年轻人创造机会，我不过是一个投资者而已。 所谓专业化，传统是线性思维，有多少能力办多大的事，这听起来冠冕堂皇。但我认为，既然你有这么好的思想，这么好的方案，就可以整合资源来干。所以五星下属所有的企业平台都是开放的、去中心化的分布式发展，我也管这种模式叫分布式创业。 在五星控股集团，各企业有自己的领导班子，多数都是年轻人，他们对经营负责，我看战略层面更多，他们看业绩指标，我却考虑更多未来，这样一来大家的分工就有区别了。事实上我的角色有点像孵化器。 有一句话很形象： 一个组织的架构如同动物世界，第一要有“高空的鹰”，高空的鹰能够看到更远，如同组织内有战略思维布局的人，他是这个组织的核心人物；第二是“镇山的虎”，这个人往这一坐就安静了，平稳了；第三个要有“会叼肉的狼”，要叼肉，会赚钱；最后还得有一个“看家的狗”，守住底线。所以是一个互补的团队。 五星控股连环创业的所有组织形式，都是用这个方式组建团队。 　　五问 　　传统零售如何更快转型？ 首先，并不是说我能力强，而是因为我们轻装上阵。五星控股就像是一个“开发区”，我包袱相对轻一点，跑得也就快一些。这是客观原因。 第二，统一理念和思想。早在2009年，我们就提出了从经营商品，转向经营顾客，以顾客为中心的理念，思想理念的转变对于一个企业太重要了。五星控股旗下的五个品牌——孩子王、好享家、汇通达、阿格拉、左邻右坊——尽管领域不同，但思想的底层是相通的。 第三个是机制，传统的企业家为什么只能干一件事，因为他是以“我”为中心的，他不可能跳开出自我，尤其是民营老板，大家都得听我的。资源、控制权都是我的，所以想要再干其他的事几乎不太可能。但对于我而言，我的自我定位是一个服务者、投资者、管理者、经营者，这一认知很重要。既然不是以自我为中心，那就要给团队核心人员以配套的机制，让大家自动自发才行，这就是为什么高铁跑得快，火车跑得慢。传统的火车是一个车头，一个动力来带几十节车箱，所以真的跑不快；而动车是每一个车箱都有动力，每个车箱自动自发，驾驶员只要把握方向就行。 经典的阿米巴模式的核心思想就是把大组织分小，小组织独立核算，使得小组织能够建立机制。我觉得，这只是一个方向。为什么？因为如今的消费者变化了，很多消费者会提出更加个性化、多样化的需求，再用“标准化＋大组织”的方式来运行，并不适应消费者的需求变化，因此，传统阿米巴的程度还不够。 我们现在要叫 “个体”，目标是“人人都是CEO，每个人都是经营者”，由公司提供平台，每个人都可以在线上做生意。孩子王所有的员工每个人都可以做生意，不分白天晚上，线上线下。不仅自己做，也让朋友家人利用碎片时间一起共创，此时单个员工的概念就不是一个销售了，而是一个立体的，虚实结合的“行走终端”。 一个好的商业模式必须独特，必须有差异。模仿别人的事，我绝对不干，这是第一条，第二，所有好的模式，必须更新得快你才能不被别人所超越，我可以被别人所模仿，但是一定不能给别人所超越，我就是我，要有个性。第三，生态体系建立越深厚，依托于现有的生态链就越难被其他人所模仿，更何况在整个产业链条打通了以后，其他人再想去复制竞争是很难的。 我曾经跟万达王健林董事长开玩笑说：“你是老板，是地主，我是农民，地主做不了农民的事。”实际上有钱的“地主”并不令人担心，既有钱又有思想和做法的人才可怕。但目前，我们真正能做好的还是自己。