(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({}); 　　1986年，32岁王玉锁在家乡河北胜芳开了一家小液化气站，进入能源分销行业。这之后，他由液化气转做天然气，再做煤制气、太阳能、泛能网等项目，建立了总资产超千亿的新奥集团，自己也成为富豪榜上的常客，然而他却始终怀有深深的危机感，担心新奥若不及时转型升级，将难以在这个由国企主导的垄断行业生存。 　　“中国燃气大王”        王玉锁生于1964年，是河北廊坊人，上学时高考三次落榜三次，从此闯荡社会。早年，他做过很多小生意，比如卖葵花籽、啤酒、女士泡泡纱背心，后来还去一家塑料厂当业务员，但都没有赚到什么钱。        王玉锁的人生转机出现于1986年。那一年，他通过朋友得知卖液化气很赚钱，国家也允许个人经营，便想进入该行业。        一开始，王玉锁去央企华北石油的辖区任丘寻找气源。说来也巧，他早年搭救过的一位蔬菜公司老板正好有进货渠道，双方便合作起来。        回廊坊胜芳后，王玉锁把一套液化气灶具和钢瓶摆到姐姐开的小卖店，贴出促销广告：“预交240元，提供一套灶具和十罐气。”那时候液化气很紧俏，要有门路才买得到，所以广告一出，顾客盈门，一下子就卖了四五十罐。        彼时，国家对液化气实行价格双轨制，政府给油田定一个较低的价格，超产的部分可以按照市场价销售，王玉锁销售的就是超产的部分，因此利润极高。        尝到甜头后，王玉锁迅速扩大规模，在胜芳开了一家液化气站，并在天津找到了更大的气源。短短三年，他就积累了“第一桶金”，又于1989年将液化气站从胜芳迁到廊坊。        随着手里的现金越来越多，王玉锁开始不满足于只做液化气生意，便开了一家出租车公司。但这家出租车公司一直亏损，亏到第三年，王玉锁停掉项目，回归主业。而就在这时，一个新的机会出现了。        1992年，受邓小平“南巡讲话”的影响，华北油田开始将一些零散气井向民营企业开放。王玉锁对这些气井早有兴趣，早年，他在拉煤气罐时就在沿途见过油田放空燃烧的天然气，知道天然气比液化气更好用、更干净，还不用长途贩运、搬上搬下。所以他一得知消息，便马上联系油田方面，非常诚恳地跟华油采油四厂的领导谈合作，最终拿下气源。        接气方则是廊坊经济开发区。华商韬略（微信公众号：hstl8888）查阅的资料显示，当时的“开发区”还是一片沙荒地，市政府希望王玉锁能通过该项目证明自己的能力。王玉锁不负所望，他创立新奥燃气公司，把承包的廊坊东部的七口零散气井集中起来，铺设管道到开发区，在1993年8月6日成功点火。这一天后来被定为公司纪念日，新奥也成为全国第一家进军城市公用事业的民营企业。次年，王玉锁又拿下了廊坊市区的天然气项目，全面进军天然气分销行业。        对于王玉锁而言，转做天然气不是简单地更换一种能源，而是更换一整套商业模式。当时，做基础设施的都是国企，而且都在赔钱，新奥必须探索一条能赚钱的模式；另外，如何服务客户、如何管理团队也都需要摸索。在五年时间里，王玉锁带领团队苦练内功，终于站稳了脚跟。        1998年～1999年，新奥又利用“国企改革”的机会，大举收购做基础设施的国企，进一步做大。        王玉锁的好运仍在继续。2000年，国务院批准“西气东输”工程，新奥趁势快速进入山东、北京、上海、江苏、浙江和安徽等省市。        种种利好之下，王玉锁带领新奥于2001年在香港联交所上市，次年又转入主板。这之后，新奥在资本的助推下高歌猛进，截至2016年底，新奥已拿下约150个城市的燃气经营权，覆盖城区人口超过7200万、工商业用户超过61000家，年销售天然气超过140亿立方米，王玉锁则被中外媒体誉为“中国燃气大王”。 “请停止新奥的慢性自杀” 　　        2004年，新奥的版图已经扩张到60多个城市，一骑绝尘。但在跑马圈地的过程中，王玉锁却生出越来越强烈的危机感。        新奥的收入主要来自两部分，一是接驳费，也就是燃气建设收入，二是向住宅和工商业用户销售天然气的收入。由于天然气关系到国计民生，属于城市公用事业，所以其销售利润不高，毛利率高达60%的接驳费才是新奥的主要收入，2004年，接驳费在集团总营收中的占比为70%。        但接驳费是一次性收入，今天赚了明天就没了，今天跑马圈地得越快，留给明天的市场就越窄。尽管当时中国燃气市场呈现井喷之势，但增量市场毕竟是有限的。        并且在既有市场上，新奥也面临越来越激烈的竞争。就在新奥做廊坊市区燃气项目时，香港富豪李兆基旗下的中华煤气在内地成立港华燃气，由中外大型公司联合投资的中国燃气亦宣告成立。2007年、2008年，央企华润集团和中国石油也盯上了这块蛋糕，分别成立了华润燃气和昆仑燃气公司。以上五家公司合称“燃气五虎”。        早在后“两虎”加入之前，王玉锁就预见了这种行业格局，他感觉自己的背景最弱，也没有独立的气源，因此非常焦虑。 　　        2003年的一天，王玉锁读到一份关于煤炭清洁利用的报告，介绍以煤炭为原料制造天然气的“煤制气”技术（又称“煤气化”技术）。这个技术让他非常激动，他觉得自己一旦拥有了该技术，便解决了气源的问题，还可以把技术出售给同行。        2004年，王玉锁在公司大会上正式提出发展“煤制气”技术，预期投资20亿元。然而方案刚一提出，员工就集体炸了锅：新奥2003年的年营收不过24亿元，而老板却要花20亿元开发一项技术，这不是疯了嘛！        更何况“煤制气”技术本身就有问题。这并不是一项新技术，美国和日本在七十年代以后的“石油危机”期间都开发过该技术，但后来都不了了之。一方面，该技术虽然能把煤转换成天然气，但会释放出大量二氧化碳、二氧化硫、氮氧化物、焦油等，以及造成大量工业废水；另一方面，石油危机的结束让煤制气在价格上失去了竞争力。        投资20亿开发一个已经被发达国家抛弃的技术，到底为那般？有一名员工甚至给王玉锁写了一封劝谏信，标题是“请停止新奥的慢性自杀”。 王玉锁理解员工的反对，却不打算改变自己的决定。他回问员工，“随时可能受到资源制约的新奥10年以后卖什么？没有自主品牌的新奥20年以后是什么？经营权合同到期后的新奥30年后干什么？”        员工无法回答这些问题，王玉锁便“独裁”了一把，正式启动“煤制气”科研项目。 　　把煤变白 　　        王玉锁坚持上马“煤制气”项目并非一时冲动，而是有着缜密的分析。华商韬略（微信公众号：hstl8888）总结如下：        我国的能源结构是“多煤、贫油、少气”，超过90%的地下储能是煤炭，煤炭在能源消费中的占比超过60%，我们使用的石油和天然气则大量依赖进口，且依存度越来越高，石油超过60%，天然气超过30%，这对于国家的能源安全非常不利；与此同时，我们对煤的利用非常粗放，造成了“雾霾”等污染。从全局来看，国家非常需要清洁利用煤炭的“煤制气”技术，而王玉锁的发展理念是紧跟国家战略，做政府最想做的事情。        此外，王玉锁认为新奥在研发上不会遇到强劲的对手。一方面，国外同行已经放弃该技术；另一方面，国企也不会花大力气研发该技术，老总们不会押上个人前途去研发一个可能失败的技术。因此，只要新奥研发成功，国企不但不会成为竞争对手，还会成为下游客户。        2005年，志在必得的王玉锁带着科研团队行动起来。        第一步是选址，王玉锁将实验基地设在盛产煤的内蒙古地区，同时在新奥总部设立研究室。第二步是组建科研团队，到2006年底，有7位在业界具有影响力的留美博士加盟“煤制气”团队，号称“梦之队”，而一线的科研人员，仅地下煤制气团队就超过200人。第三步则是攻克具体技术。        由于没有一个可以学习的对象，新奥团队在最初几年非常痛苦。项目首席科学家毕继诚说，科研难度大大超出预期，大家每天都在黑暗中摸索，倍感孤独，特别希望有个人提示一下。最困难的时候，整个团队普遍失眠、焦虑，还有得抑郁症的，这让他一度想要放弃。这时侯，王玉锁便出来给大家打气，讲这件事对于公司和国家的重大意义。 　　        其实，在最初几年，王玉锁自己也动摇过。他是一个企业家，不能不计成本地搞研发，如果该技术真的没戏，投入的真金白银就打了水漂，而这会影响外界对公司的信心。为避免出现这种情况，尤其是影响上市公司的股价，他将该项目放到天然气项目公司——新奥能源之外来做。        在王玉锁的坚强领导下，到2012年，新奥团队在技术上获得了大成，他们针对不同种类的煤，研发出五种“煤制气”技术，分别是煤催化气化技术、煤超临界气化技术、煤加氢气化技术、焦炉甲烷气化技术和煤地下气化技术。其中前四项技术针对已经开采出来的煤，第五项技术则无需对煤进行开采，通过先进的钻井技术，在地下煤层构建一个移动式的气化炉，直接对地下的煤进行气化，把煤田变成气田。        以上五项技术都已进入产业化阶段，且原料涵盖普通煤、高水含量的褐煤、泥煤、焦炭企业排放的废气，以及不适合开采的地下贫煤，成品则是甲烷（天然气的主要成分）、二甲醚和甲醇等。        与此同时，新奥团队还通过配套系统将“煤制气”过程中产生的二氧化碳、二氧化硫、氮氧化物、焦油、灰渣等变废为宝。他们通过一种叫“微藻”的单细胞生物快速消化二氧化碳，微藻本身会长成藻粉，藻粉可以用来做食用油或植物蛋白，经过醇化还可以变成生物柴油；二氧化硫、氮氧化物、焦油、灰渣则分别被合成为硫磺、氮肥、焦油和建筑材料。 　　        未来煤制气技术普及后，王玉锁说，就没有“雾霾”问题了。因为煤制气是在产煤区处理煤，然后通过管道将煤制气输送给住宅及工业用户，不用再运煤了，也没有小能源企业粗放使用煤了。        不过，影响煤制气普及的微藻技术（消化二氧化碳）目前还处于试验阶段，尚需解决气候适应和生病等问题，新奥在内蒙古鄂尔多斯建设了一个5000吨的工业化示范，预计到2018年可以实现产业化。        除了空气污染和二氧化碳排放问题，新奥还基本解决了水污染的问题。传统的煤制气技术耗水很严重，1000立方米煤制气要消耗6吨水，是石油化工项目用水量的3～5倍，而新奥则将用水量降到5吨以下，并循环利用大部分废水，也不产生传统煤制气技术带来的酚、氨等有害物质。        可以说，在煤制气技术上，新奥已经走过了最黑暗的时期，掌握了比较成熟的技术。当新奥初步获得成功后，国家也于2014年大力倡导发展煤制气，中石油等石油石化企业，神华、中煤等央企煤矿集团，国电、大唐等电力公司纷纷进军煤制气领域，行业一下子热闹起来。        不过这种热闹并没有持续多久，因为能源市场发生了重大变化。        2014年下半年，国际原油价格暴跌近50%，受此影响，天然气的价格开始走低。而与此同时，煤炭的价格却大幅上涨，2016年全年，煤炭价格从每吨370元涨到近600元。2015年初，王玉锁曾以每吨煤炭200元的价格推算，煤制气的成本约为1～2元，比当时从俄罗斯进口的天然气的成本略低，但如今一切都变了。        在这种巨变下，煤制气在资本市场受到冷遇。今年3月，众多媒体都以“煤化工业务终剥离 轻装上阵再出发”为题，报道某央企抛弃煤制气业务，称该业务造成的损失超过40亿元。        对于这样的局面，王玉锁略感失望但并不后悔，他认为这种现象是短期的，我国的资源禀赋和能源结构并没有发生根本性改变，清洁利用煤炭、把煤变白仍将是大势，煤制气早晚迎来春天。        目前新奥的任务是继续完善技术，同时联合相关企业发展装备制造、自动化、新材料、生物技术等产业，形成完整的产业链。 做能源领域的“阿里巴巴” 　　        尽管王玉锁不后悔研发煤制气技术，但也深感这种拼资本且周期过长的项目不适合民营企业，民营企业最好发展那些“轻资产”项目。        王玉锁所说的“轻资产”，并不是没有资产，而是依靠机制和技术建立软资产，就如同IBM从一家硬件公司转型为一家解决方案提供商。        因此即便煤制气技术迎来春天，新奥也不会大量自建生产基地，而是向同行卖技术和服务。而除了煤制气技术之外，新奥还有另一项更轻的资产——泛能网。        泛能网于2009年秋提出，当时煤制气正处于研发的焦灼期。与煤制气不同，泛能网并不是一种具体的技术，而是一种对于能源配置的总体构想。王玉锁称，该构想是受阿里巴巴模式的启发。        阿里旗下有三大电商平台——淘宝、天猫和阿里巴巴，三大平台虽然交易类型不同，但模式都是通过构建一个统一的网络平台，实现供需之间更合理的配置。王玉锁觉得既然其他商品可以这么买卖，能源自然也可以。        当时除了天然气项目，新奥还发展了光伏太阳能项目。在王玉锁看来，无论是天然气还是太阳能，提供的无非是冷、热、电几种能量。在当前的能源体系下，这几种能量是分别供给的，处于各自为政的“竖井”状态，能源使用效率不高。假如通过一种技术，将这些能量的供给打通，提高能源的使用效率，并通过一个网络平台将不同用能单位连接起来，让不同单位之间可以互相交易，该多好。尤其是太阳能是一种分布式能源，每个用户既是能源生产者，又是能源消费者，自己用不了的自然想卖掉。        这个想法让王玉锁非常兴奋，于是他开始立项研究。目前，新奥已基本建立了一套可操作的泛能网系统，包括能源层、控制层、互智层三层网络结构，可将整体能源利用效率由传统热电分产的40%～60%提高到85%以上，同时降低能源投资30%以上。泛能网的终端是泛能机，一个建立了泛能网的单位，用户只要将原来的热水器和燃气取暖炉换成泛能机即可。        不过泛能网目前并没有普及，因为它不是简单地变更一种设备，而是变更一整套能源供给、能源消费体系，是一种政府才能推广的民生工程。        新奥目前做的只是与一些观念前卫的地方政府和企业建设一些示范项目，如青岛中德生态园项目、胶东国际机场项目、长沙黄花机场项目等。这些项目的服务费不低，每笔上千万元，但对于总资产超千亿的新奥而言，显得微不足道。        泛能网项目要想有大成，必须得到政府的扶持，尤其是出台相配套的政策，而王玉锁多年来一直为此奔走。        早在进入天然气行业的初期，王玉锁就积累了一套经营政商关系的心法。他介绍说，天然气是一个长线项目，因此搞好政商关系不能只搞好与领导的关系，还要搞好与基层的关系，只有取得整个系统的支持，项目才能做大做久。        另外，做企业一定要符合国家的大战略，做政府想做的事情。为了更准确地了解政府，王玉锁长期担任河北工商联、全国工商联副主席以及全国政协委员。而政府也很认可王玉锁对于能源行业的贡献，2015年习大大访美时，就挑选王玉锁作为能源行业的唯一代表随行。        王玉锁认为新奥在大方向上没有错，但“踩点”的技术有待精进，做早了成了先烈，做晚了又跟不上时代。        目前，王玉锁的压力依然巨大，新发展的两大技术尚不能成为公司的盈利支柱，而传统收入中的接驳费又不断下滑，2004年～2012年，接驳费在整体营收中的占比已从70%下降到20%。为了应对这种局面，王玉锁于2011年进入LNG（液化天然气）领域，将加拿大的LNG引入浙江舟山，建立LNG加注站，该项目预计2018年投产，一期工程的接收能力为300万吨/年。        新奥的处境是中国中大型民营企业处境的一个缩影：传统项目正在变得越来越难以盈利，而花大力气开发的新项目短期又无法打开局面，公司因此陷入艰难境地。这时候，企业家唯一能做的是调配好手中的资源，储备新技术，然后等待春天。王玉锁所说，这是一场比拼耐力与实力的长跑。