马海平，国内领先的移动医疗企业一呼医生的创始人及CEO。

活动： 2016日5月26日 “学吧APP · 线上分享课” 笔记侠作为合作方，经活动方和演讲者审阅授权发布。

笔记：笔记侠 敢敢 深度好文：2759字 | 3分钟阅读

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诺基亚以 3.5 亿美金价格卖掉，但关于诺基亚的消息已经很少有人关心。曾经那么辉煌，那么厉害的诺基亚为什么会沦落到价格还不如一家创业公司呢？今天我们就以诺基亚开篇讲破坏式创新。诺基亚遭遇到了竞争对手，对其所在的霸主领域的一次破坏式创新。

面对这种破坏式创新，强大的诺基亚其实也是没有应对之力的，只能无可奈何看花落去，看苹果一路崛起。在业界大家都津津乐道诺基亚这个案例，是因为它是近期发生在我们身边非常有意思的一个案例。 而这个案例中，以诺基亚为代表的 GSM 系统手机，其实是被以苹果为代表的触摸屏技术，或者说几乎是把电脑小型化加上通讯模块的这样一种技术，给彻底颠覆掉了。这就引出一个破坏式创新的重要话题。

破坏式创新有三种形式

1） 第一种形式就是今天我们看到的技术变革，以苹果手机革掉诺基亚的命为代表。

这样一种最具典型代表意义的案例，在这个领域出现了颠覆性的技术，而这种技术本身所带来的破坏是非常巨大的。因为技术所带来的破坏式创新，这种案例很多，比如电动汽车技术革掉汽油、汽车，电视颠覆广播，数字音乐颠覆唱片业，电子出版、多媒体出版干掉纸质书等等。

这都是因为技术的进步，底层技术的革新所带来的这种力量，使依附在过去技术上的一切东西都会变革，都会不存在。一般来说我们讲破坏式创新，更多是举这种大家最容易理解感知的案例。

2 ） 第二种形式，商业模式的变革。

商业模式的变革，对过去既有的商业形态或商业公司，造成的一种破坏性革命。比较典型的、大家比较容易理解的案例是，电商取代了传统商业。这种形式本身是基础模型的事情，它本身可能会依附一种技术，但这种技术并不是颠覆性的。而这种技术的重新应用使我们过去的某一种商业模式产生了质变，产生了在过去那种商业模式的经营格局无法应对，这是电子商务所带来的冲击。

当年曾经有些人对电商、传统商业的影响不屑一顾，但时至今日我们已经看到结果，电商这种新的商业模式对过去传统的商业形态冲击结果已经显现。

3 ） 第三种形式，以利益格局的重新分配为代表的商业模式创新。

比较典型的案例是打车软件 Uber 或滴滴，这种公司实际上是通过改变了过去的利益格局而造成的重新分配，这种机制带来对既有商业形态的冲击。

作为创业公司要不要盯住这些破坏式创新的机会？我个人的观点比较明确， 一定要！

因为作为一个创业公司，在当今这个发达的商品社会中，依照过去的方式去做，几乎是没有机会的。而且大部分创业者所进入的领域，不一定是自己最熟知的。

换而言之，你用别人过去所胜利的方式打败他是不大可能的，你既没有资金、经验、技术或者品牌优势。想在过去的跑道上打败既有的商业公司是很难很难的一件事情，我们最佳的选择就是采用破坏式创新这种方式。

第一种技术进步带来的破坏式创新是最有效、最明显的。但非常不幸，基于技术本身带来的破坏性创新机会并不多。因为在技术发展的历史上，这种底层技术所带来的突破，其实不是常有的。

即便是最近这些年比较快，至少也是五年十年一次迭代，这种机会不常见。第二类和第三类这种创新方式，几乎每天都有，只要你是有心者，对某个领域非常了解，几乎可以在任何一个领域找到这种机会。

当然这三种创新方式实际上互为因果，相辅相成，它们之间是相互依存的关系。破坏式创新其实有三个切入点，每个切入点倚重的特点是不一样的。对一个初创型公司来讲，如果你非常幸运找到了类似的创新切入点，姑且不要管这个创新是不是破坏式的，或者大可不必对外称是破坏式创新。

但我们一定要坚定地在破坏式创新这个思路之下做事，往三个方向去试一试，哪个方向取得突破，就从哪个方向着手。

很多人都会被问到如果大公司做破坏式创新，怎么办？这确实是一个很挑战的问题。其实历史上大多的破坏式创新，都不会出现在大公司或者大的商业机构中。

大多数的破坏式创新都会出现在小公司或者新兴公司，因为小公司有非常强烈的生存欲望和进攻意识。它们什么也没有，便没有历史包袱。大公司可能会瞻前顾后，照顾很多利益群体。

众所周知，触摸屏技术智能手机是诺基亚先做出来的，但它并没有勇气放弃过去旧制式手机丰厚的利润和渠道等等，所以它没法成功。

简单讲这些，谢谢大家！

问答环节

Q1：创新就等于放弃原有的利益分配，这样如何能保持住现有团队的思路，老的员工基本是思维定式，又如何保障团队和员工收益？我们现在就是传统贸易转型，一年下来发现新人和老人之间矛盾无比多。如何及时纠正？

A1： 破坏式创新更多时候指的是来自外部，或者新公司对旧公司的挑战。公司内部做这种破坏式创新成功率很低。因为一个公司很难自杀式复活，比较好的建议是，在破坏式创新的时候可以重新做一家新公司，让这家新公司的人完全放开手脚做，而不要在内部做，内部做很麻烦。

就像微信如果是在腾讯 qq 的内部做，绝对是跨不出来的，必须放在广州一个偏远的地方，一个根本就没有人理会的地方。它几乎也拿不到内部的资源，微信就是以这种野蛮生长的方式革掉了 qq 的命。 这是正确的。

我在万达电商的时候几乎每天都在处理这样的事情，因为新公司的新模式向老公司要资源的时候，几乎要不到的。老公司会按照自己既有的规则和结构在走，所以有时候从内部拿资源比从外部还难，何谈创新呢？

关于如何纠正这一点有一个案例可以借鉴。比如 e 袋洗，它原来是在荣昌洗衣的基础上做起的，但他们比较聪明的是没有用传统洗衣店的模式，它完全投了一家新的公司。新的公司利用洗衣店的资源仅仅是遍布各地店里的机器。他们重新拓展了一个获客渠道，把衣服送到洗衣店，一方面是实力强，第二是成本低。这样就是比较好的破坏式创新。

Q2：从职业经理人到创业者的感受和难度？

A2： 其实从职业经理人到创业者的转变，还是蛮痛苦的。首先职业经理人是有退路的，而创业者是没有退路的。创业者会经历一件事情从无到有，从零到一的过程。中间会遇到很多很多的问题，这些问题是没有机会推诿退缩的，也是没有机会偷懒的，必须一直面对这些问题，而这些问题有的有解，有的无解。无论如何都要肩负着对自己愿望的期待，对投资人的承诺，对团队的承诺等等，确实压力还是蛮大的。

Q3：破坏式创新就意味着变革，这样就很有可能会破坏原有的价值体系或利益分配体。特别是在某些专业性领域，许多初创公司往往在无资金、无背景的情况下，很难有能力去改变现状，初创公司的一些创新愿景往往会不被看好。请问对此问题有何看法？

A3： 一般情况下初创公司实力都比较小，而这种破坏式创新的机会都比较大，在初期别人肯定都看不懂，看不清楚。所以我们看到一些基于破坏式创新成长起来的公司一般有以下几种情况：

第一种， 就是创始人特别牛逼，他讲故事能力能使所有人都相信他，比如马云；

第二种， 本身就是科技狂人，比如马斯克；

第三种， 是类似滴滴打车的企业，其实可以用非常小的一个点突破，然后验证成功之后再扩大企业的融资等等，也是可行的，并不是没有机会。关键是看我们能不能找到，且做到。

演讲人：马海平，整理：笔记侠，本文来自笔记侠（微信公众账号：Notesman），未经笔记侠允许，不得转载。