小米创办于2010年4月6日，我们希望用“小米加步枪”的精神（创业精神）在一个新的行业打出一片江山。我们十几个人研发产品18个月，在2011年10月底上市。随后，小米手机用了不到三年时间成为国内第一、世界第五。

手机是全球竞争最激烈的行业，小米的崛起可以用三个数字来诠释：第一是综合口碑第一，这是国家统计局、中国信息服务中心发布的数据；第二是在安卓手机中质量认可度第一，也远远领先于其他同行；第三是留存率第一，留存率是指使用小米的用户再换小米手机的概率。我们内部做了一个大数据分析，发现小米手机的留存率超过40%。过去因为产能不足，小米手机到今天还需要抢购，不太容易买到，这也是我们一直在努力解决的事情。

不惜一切代价做好产品

在一个极度竞争的市场里，小米是怎样脱颖而出的？答案就是“互联网+”。

最好的团队：5个海归+3个本土创业者

“互联网+”是怎么做的呢？要不惜代价做好产品。要想做好产品，首先要找到最好的人来做这件事。小米创办者有8个人，这8位是最好的团队，平均年龄45岁，平均超过20年工作经验。5个人从国外回来，他们在美国工作和生活平均超过15年，3位是中关村本地的创业者，土洋结合，跨界结合。初期小米创业的几百人主要来自跨国公司，包括谷歌、微软、摩托罗拉，还有老金山的同事。初期的工程师都有10年从业经验，团队规模不大，人不多，但人才密度和强度很高，基本上都是各个领域顶尖的高手。

坚持技术创新

科技创新的背后，第一个是人才，第二个是创新。有了人才和资金，接下来就要专注。专注的力量就是压强原理。互联网创业极其强调专注，单点极致。小米用了五年时间，集中精力完成了针对不同客户群的四款机器。最核心的产品是小米手机，高端手机为小米Note，大众手机是红米Note。而传统手机行业，多则三四十个型号，用户都不知道是什么手机。

我们不惜一切代价，坚持技术创新，使用最新的技术工艺和材料。小米手机4采用不锈钢，不锈钢做手机非常有质感，但加工难度大。为了挑战这个工艺，小米与供应商花了19亿元买设备。在今天的手机市场，花很少钱也能做，但想做好做精细甚至做到极致，花费是天文数字。传统公司可能有三五千研发人员，但它们把这些人投入一两百款手机上。小米的人数只有它们的1/10，但我们把这1/10的人全部投到一两款手机上，在一款产品的投入上是同行的10倍以上，而且研发周期也是同行的两到三倍。比如小米Note前面是2.5D玻璃，后面是3D玻璃，加工难度非常高，极具质感，厚度只有6.95毫米，而且是双卡双待，所以这款手机的技术水平非常高。我们花了18个月时间，反复进行了修改。

寻找世界上最顶尖的供应链伙伴

今天要做好产品，还需要顶尖的供应链伙伴。创办小米时，我发现“中国制造”的一个问题——中国产品给人的感觉是廉价，为什么会这样？

以前做软件和互联网时，到一个企业去，他们讲得最多的是成本控制。做企业肯定要控制好成本，但如果一个企业的DNA（脱氧核糖核酸）是控制成本的话，就会有很大的可能性偷工减料。我去过德国，人家做螺丝钉都是分四批人做，一批人负责拧螺丝钉，该拧三圈绝不拧两圈半。日本和德国的制造业比我们先进，就是因为他们对待细节、对待每件小事足够投入。

小米要想走出一条新路，就要不惜成本。初期选择供应商，我们只选贵的，全是世界顶级的。找加工厂，从全球第一名找到全球第十名，起初没有一家理我们，最终好不容易谈成了第五名的英华达。当小米做得越来越强大的时候，富士康才加入。此外，我们选芯片的时候，也是选择最高端的。

当小米取得成功之后，政府希望小米带动国内产业链，承担社会责任，于是我们用国内产业链、两岸资源做了红米，性能只差20%，但价钱便宜了一半以上。在创业过程中我们发现，手机的某些性能差一点点，但价格差很远。最早开始采用这种方法做事的公司很少。我们每一个器件打开都是世界顶级的，并鼓励透明化，鼓励大家拆机，鼓励大家评测，这些东西做得好，才能真正被消费者接受。

与用户交朋友

倾听用户意见，快速迭代

产品做好之后还要真心真意与用户交朋友，这并不容易。小米把用户放在最重要的位置上，首先要让用户满意，再考虑企业的利益，只有这样才有机会与用户交朋友。要注意倾听用户的声音，并且根据用户的意见快速做出改进。过去几年，用户给小米提出了1.5亿条意见。我们邀请用户参与小米手机的研发，用户帮小米做了全球几十个版本，帮小米把系统移植到上百款手机上，而且小米经常与用户举办年会活动，便于融洽感情。

有一次与一个领导朋友聊天，他说有时手机需要24小时开机，但晚上容易被骚扰电话吵醒，他问我有没有办法。我说这个功能很简单，我们很快就把电话VIP（重要人士）功能做到了手机上。还有一次见到韩寒，我问他用手机有哪些不满意，他说有些粉丝知道他的电话后经常给他打电话，接不接都为难，他希望只接通信录里的电话。我受他的启发，就设定手机只接收通信录里的电话，拒接任何陌生电话，只接收短信。

就这样，我们把每一个功能都做得非常细，五年时间做了两三百个版本。我们和用户交朋友，他们就很热情地帮我们提各种意见，帮我们推荐产品。我做金山20多年，只收到过用户的几封信和礼品，但做小米后收到了很多礼品。两年前，元旦上班的第一天早晨，我就看到一个“米粉”送我一本台历，而且这位“米粉”是专门从贵阳飞到北京的。

从用户的礼品中可以看到，小米和其他品牌不一样，我们是和用户一同成长的。在这点上，我们真心跟用户做朋友，他们可以帮我们推广产品，帮我们研发，因为每个人都希望被尊重。互联网这种开放的精神，能组织几百万人帮你做手机，可能这些不体现在媒体上，不体现在报纸和广告上，而是润物细无声，所以小米手机一发布就非常火爆。

群众路线：从群众中来，到群众中去

这种互动其实就是群众路线，深入群众，相信群众，从群众中来，到群众中去。互联网手段比实体经济的手段发达很多，只需很低的成本就能争取到大量意见。可能这几百万意见你来不及看，就发动网友筛选意见，这样就把有用的意见留下了。我们甚至还发明了一种方式，我们对每个星期更新的功能进行投票。做不好的工程师压力很大，做得好的人就发一桶爆米花，这样研发人员就非常有热情，到社会上去听取意见，与用户脸熟了，用户就会支持他。

怎么倾听意见，怎么快速改善？这个问题解决了，与用户的距离就拉得非常近。我以前做软件时用过很多手机，觉得有些手机的功能不合理。有一次遇到一个诺基亚的高管，我跟他谈了两三个小时。他觉得我讲得很对，但过了五年十年，他们的功能还是没有改进，因为他们的体系不支持快速改善。我就想做一款手机，让手机发烧友都凝聚在一起，想做什么功能都能实现。所以小米的功能在设计的时候是集大成的，如果你能提出一条意见，大部分人都支持，我们只需一个星期就能更新。全球范围的消费电子只有小米是用这方式快速迭代的。

极度重视品质和服务，做中国最好的客户服务中心

谈到服务，广告公司都当成成本来看，认为把成本控制得越精越好。这么想时，服务品质好不了。在中国做好服务非常难，因为在中国的经济水平下，做服务需要投入很大成本。我做小米的时候强调一定要做好服务，虽然不能保证小米的服务是最好的，但我做好服务的愿望是非常强烈的。

中国任何一家公司的售后服务点都没有小米这么高级。每个“小米之家”像零售店一样，有免费的茶水、沙发等，能上网，让每位朋友来了像回家一样。而且这些售后服务点全部是小米全资的，店员全都是小米的员工。以前的服务经常是第三方售后服务点来做，第三方售后服务点做好非常难，因为它们是以营利为目的的，所以我不惜巨资在全国各地办了小米之家。

小米不仅是中国最大的手机公司，也是中国最大的手机行业客户服务中心，有1 700座客服，有2 750人。跟同行交流时发现，我们的手机销售量可能跟他们差不多，但我们客服中心的人数是他们的10倍，我们客服中心的离职率只有百分之十几，中关村的客服中心离职率是50%左右，因为客服工作很枯燥，很难留住人。但我们客服人员的薪酬比社会平均标准高30%，每个人每个月600元餐补在我们自建的食堂里一天吃三顿饭还有富余。企业如果不尊重员工，他们是不会尊重客户的，所以一定要把客服中心做好。

在这样的思路下，可以少做点广告，有些广告用户都不相信。把服务做好，让每一个用户切身理解小米和别人不一样，自然而然业务就好了。所以我们把服务当成了产品的一部分，而不是备用。客服中心放在租金较高的中关村，主要是便于与我们的研发人员随时沟通。

高效运作

小米的产品与跨国公司比，价格没优势，用户不会选择我们。没有创新，只能控制成本，产品才有机会卖得出去。后来我们决定用同样的成本做出高质量的产品，反过来通过提高运作效率来降低零售价。

干掉广告费，垂直一体化

一块钱的成本，国外品牌能卖到两三块钱，国内品牌会卖到两块到两块五。除了制造材料成本，其他还有隐形成本，比如推广、研发成本、服务成本等。能不能用生产材料成本来倒逼我们的运作项目？然后我们就想出了这种模式，核心是垂直一体化，看哪些事情自己能做，哪些事情能优化成本。

首先是研发，接着是市场。市场就用口碑营销，让用户帮你推广。这个成本最低，换句话说，小米不做广告。然后是销售环节，现在实体经济销售环节的成本之高令人瞠目，于是小米就在网上直销。我们开通了小米网，然后把商品放上去，平时不营业，只在固定的时间卖产品，但用户成千上万。

大家都说小米是饥饿营销，其实不是，2014年我们卖了6 000多万部，每次只卖几分钟。传统的销售渠道成本大概在一件商品的百分之三四十，甚至百分之六七十，绝大部分在中间消耗掉了，而销售渠道也不挣钱，所以小米就把广告费去掉，致力于把产品做好。

市场和广告都省了。我们投1亿元进行研发，比别人多10倍，真材实料。别人做了一两百款机器，每一款只卖一二十万台。小米投几亿，但每年能卖几千万台到上亿台，这样下来小米的成本其实很低。

中国企业的研发占比不合理：第一，产品做得好，卖的量自然大，研发占比自然就小；第二，在中关村创业，最重要的激励是股权，而股权没有进入研发成本，所以在高新科技公司，研发人员的工资很低，因为他们有股权，用股权激励。如果小米的几千人都是小米股东，他们会竭尽全力地把产品做好。

精品研发战略，尽可能少的机型

第一，小米在研发成本上采取精品战略，只做两三款手机。单款手机研发的成本大规模降低，虽然总体投入很高，单款投入更高，但效率高了很多倍。第二，把市场成本省掉，把产品做好了，老百姓自然会埋单。第三，不依靠任何渠道，本来卖一块钱的东西就卖一块钱。

小米诞生的时候是互联网发展的关键时刻，社交媒体开始兴起，每周二抢到小米手机的人都在说“中奖了”，传播面非常广。但一款产品没做好，负面口碑传播更快，所以在口碑的压力下要不惜代价做好研发。有了口碑效应，用户买小米手机就不需要销售渠道，电商直销就行。我们把这几种模式整合在一起，达到了最优化的效果。

互联网模式的核心是免费，在互联网行业，用户价值最高。为了把用户的心留住，在互联网上最基础的、最受欢迎的服务都是免费的：以前看新闻要买报纸，现在只需在网上搜；以前寄邮件要钱，现在免费发；以前打电话要钱，现在微信通话免费。

这些公司通过免费模式短时间获得了大量用户，接着用长尾理论为少数客户定制个性服务收钱。比如，你刚开始在淘宝上开店是免费的，等大家都进这个平台之后，就有搜索和目录导引，这就是收费模式。

领先的互联网手机模式

怎么形容互联网商业模式呢？一句话，就是“羊毛出在猪身上”。现在小米用免费模式把手机做成功了，但互联网有隐形收入，买电影票、玩游戏都收钱，积少成多形成收入。所以互联网的核心模式是“免费模式+长尾理论”，用免费的核心业务来吸引大量用户，提升用户满意度，用长尾理论寻找新的商业模式。小米最注重的是客户满意度，客户满意了，给点小惠，小米就能活得很好。这种经济叫“小惠模式”。

还有生态链支持。手机做好了，与手机连接的所有周边产品都相通，客户满意度就越来越高。比如现在的机场、火车站、餐厅都有免费Wi-Fi（无线互联网接入），但需要输入你的手机号，需要注册才能获取服务。后来我们在几个地方设置了免费Wi-Fi，只要是小米手机就会自动提醒你这里有免费Wi-Fi，自动连上，很方便，iPhone（苹果手机）都没这功能。

小米就是靠大量的集成，用不到6%的成本创造全系统优化，是全球运作效率最高的公司。（在互联网时代没有效率是行不通的。为什么商品会卖得这么贵？因为加了很多成本。）这就是小米的基本商业模式。

互联网出现后颠覆的第一个行业是软件行业。我参与了金山软件的创办，是第一个被颠覆的。第二个是传媒界。互联网和软件看起来是一样的，但观念不同，所以金山就输给了互联网。我从1999年开始思考转型，互联网到底强大在哪里？其实互联网是一整套观念，非常强大，这个观念最重要的是专注、极致、口碑和快。

第一个：专注

无论哪个伟大公司，都是从很小的事情开始做的，腾讯做QQ的时候只有几个人做了一件很小的事情。有时候大公司资源多了不容易聚焦，小公司资源有限，才有机会做成事情。

刚开始创业时，我决定只做一部手机，只做好小米网站，不做京东和淘宝，就是做减法。后来我努力聚焦，只做很少几件事，到今天这个规模，我们也只有小米手机、小米电视、小米路由器，其他全是合作。只有专注才能做好。

我现在保证，每一款手机至少我自己都用过，每一款手机都是开机的，因为我们每周都有更新，这样我才能最快发现手机的问题。如果不专注，就没有精力去关注这些问题。电视也只有三个尺寸，55寸、49寸、40寸，路由器只有两种。所以小米的产品实际上只有七八种，都在我的办公桌上，好不好用，我很快就能发现。

第二个：极致

互联网行业不做到极致，很快就会被超越。传统产业经常打价格战，互联网没有价格战，极致就是免费。互联网行业的竞争激烈程度超过了任何一家实体店，首富排行榜全是互联网企业，其实它们都在各自领域处于绝对领先。从全球市场来看，社交领域就是脸谱网，其他公司比它差很远，所以在互联网行业的游戏规则就是赢家通吃。在赢家通吃、极度竞争的市场环境里，每种产品都要追求做到别人没法做到的水准，就是把自己“逼疯”，把别人“逼死”。你自己不疯，绝对赢不了。极致就是在这种环境中达到的。

第三个：口碑

又好又便宜的东西不见得有口碑，只有一个东西有口碑，叫“超预期”，超过用户的预期。几年前在机场看到一本书《海底捞你学不会》。海底捞的服务员可能没有别的餐厅的服务员漂亮，但是它的服务就是做到了极致，顾客一进去有吃的、有喝的，可以剪指甲、下棋，有休息的地方。我特别好奇，就问有没有遇到过免费吃完了就走的，他们说有。因为要排队所以就免费吃喝，然后终于排到我吃饭。我一去吃饭，那个服务员就特别高兴，我问她为啥高兴，她说像她这样40多岁的下岗女工，每个月拿4 000多元，晚上做梦都笑醒了。

热情是装不出来的，目前很多服务行业最可恨的都是服务员假笑，大家都不会发自内心地笑，我在海底捞第一次看到了真笑。其实海底捞的装修很一般，服务员也是40多岁的下岗女工，但是海底捞就是把每一个细节做得很精致。它的精致不在于奢华的装修、漂亮的菜肴、漂亮的服务员，但它就让人感觉很舒服。

海底捞的创始人张勇之前是下岗工人，没办法在街头开了一个烧烤加盟，一步一步做起来。他说，他们就是要对人好，对客户好了之后才有更多的客户。他给我的启发很大，让我认识到口碑的重要性。关键问题是一定要想清楚你的客户预期是什么，你比客户预期做得好，才能有口碑。

第四个：快

互联网有一个巨大的优势是扁平化。比如用户提意见，一周有反应、一个月有反应、一年有反应，他的感受是有差别的。当年创业的时候，我们极其低调，做完一个手机操作系统，第一次开店只有100个人使用。当时大家都很紧张，我说不要紧，只要把这100个人伺候好了，第二周就会变成200人，第三周变成400人，第四周变成800人，每周都会翻一番。我在初期就想，不做广告，要相信群众，依赖群众。

今天的互联网最在乎的不是起点高，而是你的成长速度有多快，你的反应速度有多快。产品做得不错，把用户当朋友，才会有口碑。有一条很重要，就是用户参与产品的设计，这是别的东西无法代替的。用户参与做了小米手机，他就会选择用小米手机。当然，没有社交媒体的帮助，小米做不成这样。我们用微博、微信，我们在国际市场上用脸谱网和推特，想办法让粉丝聚集在一起，让我们的信息快速地传播。

此外，经营理念也很重要。我在创办小米的时候，考虑过几个问题：怎么在中国办一个百年企业？怎么在中国办一个对时代有巨大影响的国有企业？我想了很长时间，找不到答案，后来一想可以从已有的百年企业总结经验。最著名的是同仁堂，已有370多年历史。同仁堂的成功秘诀在于创始人在创办的时候只提了一个要求：品味虽贵必不敢省物力，炮制虽繁必不敢省人工。在一个高度不透明的医药行业里，要想做成百年企业，同仁堂的创始人真有远见，就是真材实料不偷懒。这一条祖训怎么能够坚持370多年呢？就是你怎么做的没有人看出来，但是良心知道，就是“修合无人见，存心有天知”。我研究了这个问题以后受到巨大的震撼，所以我要求小米每一款产品打开以后就像艺术品，做到最好，只有这样才能够成就一个世界级的企业。

不讲效率只讲成本，这是个伪命题，讲成本最后就等于偷工减料，所以小米从第一代开始就坚持真材实料。但是全部真材实料肯定很贵，如果小米卖苹果一样的价钱，别说初创期，即使今天都有很大压力。品牌被别人接受的时候，产品比别人便宜，成本比别人贵，怎么能够赢呢？只能优化效率，用互联网的技术和方法来优化效率。全球效率最高的是沃尔玛，沃尔玛在1962年创办的时候，美国零售业要办一个大商场，一定要有45%的毛利率才能赚钱。而沃尔玛是22.5%的毛利率，他们要生存下去。在这个目标下，他们有两个小创新。第一，以前的零售业一定要在最繁华的地方开商场，零售业的铁律就是位置、位置还是位置，但沃尔玛把商店开到了城乡接合部。第二，沃尔玛不盖新商场，找一些仓库简单装修就完成了，使沃尔玛商品的毛利率做到了22.5%~23%，到今天为止依然是这个数据。然后通过大规模的效率改善，有两到三个点的净利率，用了20年成为世界第一，这就是沃尔玛。

此外，美国一个大型的连锁店好市多（Costco）也给我许多启发。好市多任何一件商品只挣1%~14%，如果任何一件商品的毛利率超过14%需要首席执行官特别批准。从创办起到今天为止，好市多综合毛利率只有6.5%，而亚马逊要赚23%。好市多是怎么做的？

第一，它只面向美国的中产阶级。美国有3亿人，好市多的目标只服务美国的5 000万中产阶级，确定了精准的客户群。

第二，它的商品琳琅满目，每种东西却只有两三个品牌，但是非常精致。偌大的商店里面只有3 500种商品，而且每种商品都是老板亲自挑，都是老板自己用过的。他提了一个要求，让顾客在好市多看到十件商品的时候至少有一件让顾客感到惊喜。它的品质、品牌、用户体验、价格都是最好的。所以去过好市多以后，你就会成为它的粉丝。不需要看价钱，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因为每件东西都很好，而且非常便宜。这是全球零售业的奇迹。

尽管只有6.5%的综合毛利率，但好市多的财报显示，它的利润很高。第一是信用卡，就是互联网金融，用信用卡买东西便宜；第二是小费，顾客觉得东西这么便宜，给小费、会员费，员工高兴。

如果小米的产品能够和客户打通，顾客真的愿意给小费。一般来讲，互联网卡通形象都是免费的，小米也做了一个卡通形象的标志米兔，但不是送的，是卖的。有两种，一种是不穿衣服的卖49，一种是穿衣服的卖99元。2014年，这两种卡通形象有197万元的营业收入。如果用户不喜欢小米，他买这个米兔干吗？所以，我设计了小费的成本就是我理想的“互联网+”，我们希望用户以这种形式支持小米。把产品做好，让用户心甘情愿给小费。

总之，我们要向同仁堂学习做货真价实的产品，向海底捞学习做口碑，向沃尔玛和好市多学习优化效率。如果永远能做到这三点，是没有人可以击垮小米的。

本文选自：《读懂新经济：战略图景与行动路径》，作者：吴敬琏，中信出版社出版。本文来自中信出版社授权发布，未经中信出版社允许，禁止转载。