以下文章来自斯坦福商学院 MBA 学生 Eli Bildner 。 Eli 之前是硅谷大型在线公开课 Coursera 的 Business Development Lead。本文已获 Eli 翻译授权。

过去我曾在一年半时间里失去 4 位祖父母，那段时间我非常痛苦，但跟我父母比，我的痛苦就不算什么：我父母虽然还沉浸在悲伤中，但他们还必须面对复杂医疗系统、一长串保险和财产事宜、无穷无尽医生、家中护理和临终关怀人员。

所以，去年冬天当我斯坦福同学 John 跟我说有个创业想法， 想提高老年人和护工生活 ，当时我就被迷住了。

谈话直接原因是门叫 “精益快速启动” 的工程课，虽然不是典型商学院课，但它要求苛刻、教学团队热心，在学校里名声很大。我之前去过这门课的宣讲会，当时三位指导者之一 Steve Blank 解释了他对企业家精神的哲学： “过去几年，企业家精神的课最多意味坐在那里写商业计划书，但我过去几十年的发现是： 实际上在你第一次接触顾客后，没什么商业计划能留下。”

因此，Steve 最喜欢重复的一句话是：走出去！也就是说：去跟你潜在用户谈，真正学到什么时再回来。

John 和另一个同学 Deb 已组成团队，要申请这门课。这个想法和团队动机很打动我：小组里一个成员花了几个月调查老年人的技术需求；另一个则是自己年迈母亲的初级护工。 我也想深入探究一下 Steve 常说的“以证据为基础的企业家精神”： 几年前我在一家初创公司工作，当时我花了 6 个月编写一个原型，结果一败涂地。我想知道我能不能找到更好方法。

团队最初想法很简单

通过早期访问和个人经验，我们已经知道很多老年人因缺少交通、购买日常用品、饮食等服务通道，而不得不接受机构看护。我们也相信：在一个有 Uber、Instacart 和 DoorDash 的世界，交出车钥匙并不意味一个人失去了独立性。

我们的解决方案是： 为老年人做一个基于“电话”的服务，并且要减 弱科技方面，重点放客服上 。为降低价格、扩大产品使用广阔度，我们不会自己创建基础设施，而是与现有 On-Demand 服务合作。

所有早期设想都基于这个原始想法，我们很快开始测试。但我们以为：多数老年人要么没听说过上门服务，要么因为缺乏技术而不知怎么用上门服务，所以我们还想：可能直接卖给老年人的产品会比较少，更多会是卖给他们成年子女（或护工），这些护工将作为媒介把我们产品介绍给老年人；最后（也许是最值得钻研的一点）：我们相信缺少交通、购买日常用品、饮食等服务的确是老年人一个现实而紧迫的痛点。

3 个月后，结果让我们大吃一惊：这些预想要么是错，要么存在误导。在与 120 位潜在客户、合伙人和专家交谈并运行了 3 个最小可行产品/原型后，我们决定将项目暂停。

无法找到和市场真正契合的产品，我们非常失望。在 “精益快速启动” 的 3 个月教会了我们很多东西，有关于创业，也有关老龄化和老年人护理在美国的状态。

创业第一课：了解你客户及为什么他们需要你产品

项目初期我们对预期客户（护工）和使用者（老年人）的访问得出不同结果：一些表示很喜欢，会立刻使用；其他人则说这是个“好想法”，也就是说碰都不愿碰一下。 疑惑之际，我们把难题提交给教学小组：

• Steve Blank：“你们客户是谁？”

• 我们：“老年人。”

• Steve Blank：“等你们弄清自己客户再回来。”

Steve 重点很清楚：我们对客户的定义太宽泛，很难从最初访问中真正了解到什么。

成功公司解决那些急切的需求，急切需求不能脱离活生生的人单独存在 ， 而“老年人”不是个有意义的客户定义，“活动不便的/独居/女性/老年人”才是 。 我们直接学到：关于生意的一切都是从客户中来；因此在试图做其他事前，要先了解客户是谁，他们在乎什么。

创业第二课：别做“假设”

Steve 及教学团队喜欢把我们最初想法称为“幻想”，这很残酷，但体现了很关键的一点：事实上，我们最初想法中大多数的确是“幻想”， 是从我们有限世界观里来的未经“证实”的故事。

继续学习这门课，我们发现自己原本商业模式中很多核心原则都是错的。举个例子：我们开始时假设难购买日常用品是老年人一个痛点，但当我们就其需求采访时，发现这个问题几乎不会出现，而即使出现，也很难挤进前 5。

同样，我们以为能将自己服务卖给老年人儿女，由这些人把产品介绍给老年人，但实际上即使那些成年子女对我们服务很感兴趣，他们基本上也无法说服他们父母或祖父母使用我们产品。

项目初期，我们觉得自己照顾过父母或祖父母，所以能掌握老年人需求和心态，但我们错了。我们应该花更多时间了解“问题”（采访老年人及护工，了解他们心态）而非忙着想“解决方案”（及我们基于电话的门房服务）；或者，我们应该像 Steve 说的：化更少时间在公司创建上，而化更多时间做“客户发现”。

但（不做假设/不相信自己假设）是很难的 ， 迭代任何产品都难。其中一个原因，就是大家都很友善。

我们早期向预期使用者和客户询问产品问题时，收到的多是积极反馈。我还将服务的一个原型放 Facebook 上，得到 200 多个赞。我用 Facebook 就没收到过这么多赞，但是当我们启动原型，2 周里只有一个活跃用户——我女朋友的奶奶。

这里的要点是：“正反馈”可能没有太大意义， 我们本该最大限度保持“怀疑” ，并在项目更早期时就找到方法，测试预期客户到底有多喜欢，他们愿意掏钱吗？他们愿为此克服一些障碍吗？

创业第三课：分清是在创业还是仅仅是爱好

我们早期预想中有一个是对的：许多老年人饱受交通之苦。在寻找需求采访中，我们听到各种抱怨：县里汽车很慢，还要提前很久预订；出租车不可靠，太贵，而且常常不适用行动不便的人群。后来，我们启动专注老年人的交通服务页面，点击量和流量都很大，但 我们很快意识到：为老年人建立一个交通服务非常具挑战性：

• 成本方面：可能需要自己的基础设施，很多老年人说不喜欢用 Uber 或 Lyft；

• 收益方面：利润会很微薄，多数老年人对价格格外敏感；

• 增长方面：需要找到获取用户的新途径，比如说，在线广告就没什么用。

终于找到真正需求，看着人们如此急切需要一种服务，我们最终却放弃，这真让人沮丧。 创业一部分也许就是分清你是在做一个企业/业务，还是仅仅是爱好 ，这也是我们教学团队经常提醒我们的。

最重要的一课——变老

在 “精益快速启动” 教我的所有关于企业家精神的东西里，我觉得对我最重要的一课，可能是“变老”。

项目开始时我们经常说“老年人”，这是我们假定的目标用户， 但我们从没思考过这个词究竟意味什么 。将各种人混在一起并不罕见——很小很小的人叫“婴儿”；长大点叫“儿童”，再大点就是“青年”和“成年人”。但就像这些分类很容易搞混，我们更难定义“老年人”。

你是在 65 岁时成为一个老年人的吗？还是你当上爷爷奶奶时就是老年人？亦或是因为“虚弱”成了老年人？

“老年人”不仅仅很难定义我们客户群体，也反映出我们对“老去”的认识有限。很多领域专家和更年长的人提醒我们：变老不是种绝对变化，一个人不是一夜之间就从一个普通成年人变成老人的，而是像我们受访者说的那样：“多数人是一点点变得虚弱，变老”。

这不只是我们团队一个理论上的问题。意识到这点，对任何想帮助老年人的公司、非盈利组织、甚至是亲戚朋友都至关重要。 将“老年人”定义为脆弱且依赖别人的另一种人，我们是将自己放在了一个“控制”的错误位置上。调查中我们多次发现：虽然出发点是好的，但那些提高老年人生活的设计，最后只是试图对老年人生活”强加改变“，并没有被接受。

这就造成我们原型的命运：那些对我们产品很感兴趣的子女，无法让自己父母或祖父母成为我们用户。这当然不是说，要放弃我们老年亲戚朋友，让他们用自己的东西，我们只是学到了很简单的一点：老年人也是人。

用这种方式重新看待年龄还有另一个好处。当我们将“老年人”作为一个分类时，我们看自己就不仅仅是一个成年人，而是一个即将“变老”的人，我们有机会从不同角度看待年龄。对我来说，现在老年看护一个很大问题在于：它多数是关于你老了后的事。 然而，变老不是突然发生的。

我学到的关于“老龄化”分类最激动人心的模型之一，就建立在这个前提上。正如 Beacon Hill Village 网站所说：“创建这个网站的人是一群朋友， 我们在 1999 年时聚在一起谈论未来 。我们希望留在这个充满生气的城市，留在自己社区。但是我们意识到：将来可能需要帮助。”

他们的解决方案是建立第一个 “Village”。Village 也叫“虚拟退休社区”，他们（主要是老年人）在这里支付年费、共享资源，用这些钱雇人帮助协调服务，让彼此间能联系得更容易，帮他们在变老时，能继续在家中生活。

借助 Village 网络，Beacon Hill 模式流传开来，现在全国有 190 个正在运营，还有另 150 个在发展。很显然，这个模式重新构造“变老”的需求在于找到受众，而我们的 “Silver Concierge”（我们产品名字）没有找到受众，这让我们很失望。

通过这个项目，我们学到的最赞模型之一，不是来自硅谷工程师的心血结晶，也不是一群斯坦福学生想出来的，而是，一群老年人自己创造的。

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