Barnett说，当我们用以身作则的方法来领导时，领导者只能做出一个好产品，但如果用设计系统的方法来彰显领导力的话，系统中每个人都能做出好的产品。

演讲者｜William Barnett （斯坦福大学战略学教授，“红桃皇后”竞争理论提出者）

有一家做移动硬盘的公司叫希捷科技。在90年代末的时候， 史蒂夫·卢克佐(Steve Luczo)出任希捷科技的CEO，但是他自己是金融出身，并不是一个工程师。

当他的工程师们来和他一起讨论问题的时候，他没有办法像前任老板那样，和大家一起坐下来解决技术上的问题。但是很有意思的是，史蒂夫接手 希捷之后仅三年之后，2000年希捷已经成为移动硬盘市场上的主导者了。

史蒂夫 认为，领导者的责任不是要知道问题的答案是什么，而是要设计一套体系来帮助他的员工探索和找到这个问题的答案，这就是我所说的用系统设计来彰显领导力。领导者不是自己去创造产品，而是要打造和设计一套系统，在这个系统中，我们可以去不断地做出与市场匹配的产品出来。

当我们用以身作则的方法来领导的时候，我们只是让自己变得更好，但是如果用设计系统的方法来彰显领导力的话，我们试图让组织当中所有人都变的更好。因为表率作用你只有这么一个人，你没有办法把它的范围扩散，而用设计彰显领导力，如果人们进入到这个系统当中，他就能实现你所想要的目标，但是他可能并不认识你本人。

具体来说，如何用系统设计来彰显领导力呢？我们需要运用到以下工具：人才（People）--架构（Architecture）--常规（Routines）--文化（Culture）。靠着这四大工具来建立员工对领导的响应能力。

后来史蒂夫让出CEO的职位，自己去做了董事。没过多久 董事会想要请史蒂夫再次出山担任CEO，为什么呢？因为他走了之后，很多他建立的 人才、架构、常规和文化这四个方面的因素都有点褪色，所以董事会说，你还是得回去做CEO。

所以我觉得能不能靠设计来彰显领导力，这才是真正的领导者的试金石。 大家可能创业最大的愿望就是希望自己做的产品，投放到市场上可以成功，当然我是希望你们这方面是成功的。但是我觉得还不够，需要做真正的领导者还要再上一个台阶，还要会设计一个系统，这个系统可以改变你周围的这些员工， 使得整个组织上升一个境界，做到你一个人做不到的那些事。

• 不同市场存在巨大差异
• 美国的标准不一定适合印度
• 技术和产品只是一部分

当企业在国内市场发展壮大到一定阶段之后，我们就要开始考虑全球化的问题了。

但是每个国家市场都不一样，如果你现在去选择进入某一个国家市场，你想要把自己的产品和对方国家的市场做匹配，其实是要重新思考国内市场和国外市场不同产业中竞争逻辑的巨大差异的。

这种巨大差异使得这些产业之间的“市场距离”更大。这里的 市场距离，比地理上的距离还要重要。竞争逻辑的差异有各种原因。比如说制药行业发现新药，这是一个普遍的过程，无论是欧洲还是中国都是一样的。

开发新药都是一样的，但是在不同的国家，药品监督、管理是完全不一样的。比如说在美国你的某一种新药可以达到FDA的标准，但是换到了印度或者 法国，就不一定符合当地的标准了。所以我们要考虑到这些市场之间存在着巨大的差异，不是仅仅局限于技术本身和产品本身，而是考虑到很多其他的因素。

• 4D框架分析“市场距离”有多远

• 市场进入初期采取的权宜之计

• 可能会使公司失去长期竞争力

这里我们用4D（Difference）分析框架来看看“市场距离”体现在哪些方面？

第一，市场差异。

当 Ebay 进入中国市场的时候， Ebay 假设他们在中国面临的市场和他们在世界上其他地方所面临的市场是非常类似的。

所以Ebay并购了易趣之后，他们就把自己在全球的系统融入到了中国，使用相同的产品品类，他们要求用户使用信用卡进行支付，而中国人很多是没有信用卡的。

所有的这些东西对于 Ebay 在其他市场都是运作成功的，但是在中国却没有办法成功的运作起来，我觉得这是一个非常好的例子， 所以 Ebay在进军中国市场 四年的过程当中他们宣称自己已经攻占了中国市场，但其实是失败的。

第二，制度、机制差异。

假设你在中东地区销售大型机器，那么你可能需要支付一小笔的费用，所谓的这种推动性的费用，看上去就像是一种小额的贿赂，接下来你就可以卖掉几百万的机器。 但是在英国的反腐败法当中，这种行为是违法的。

很多公司并没有意识到这种机制和制度的区别，他们给销售人员定了很多激励机制，然后又在上面设置了合规的规定，所以这些员工就处在一种两难的境地里，一方面要达成销售目标，另一方面又要符合法律的规定。

第三，文化差异。

第四， 技术上的不同。

不同国家的基础设施是截然不同的 。

当你进入到另一个国家的时候肯定会遇到这四个方面的不同，但是当你进入这个市场一段时间以后，它对你的长期竞争力也会产生影响。

换言之，初入市场时的竞争力并不等于你的长期竞争力。一般情况下，能克服外来者劣势的公司通常能取得更长期的竞争力。另一方面， 在市场进入初期采取的某些权宜之计可能会使公司失去长期竞争力。

现代汽车在上世纪80年代的时候进入美国市场，刚开始它卖那些非常低端质量很差的车子，所以现在美国人对现代的印象就是质量很差。所以你即使到后面质量是可以做得很好的，但是你刚进入市场时的形象是非常难以改变的。

＊本文根据William Barnett在混沌研习社的课程内容整理而成，有删节。