这一期是CS183C课程的最后一讲，里德·霍夫曼（LinkedIn联合创始人、天使投资人）对话杰夫·韦纳（Jeff Weiner）。2008年底杰夫·韦纳以总裁的身份加入LinkedIn，之后担任首席执行官。他的到来使LinkedIn的使命、价值观以及战略重点变得更加专注和明晰。
加入时机
里德·霍夫曼：当时你来LinkedIn时候有400人，从你的角度来看是什么样子？
杰夫·韦纳：我记得我2008年12月来到LinkedIn，当时有338人。这是一帮非常有才华的一群人。里德和丹·奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。
来LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（进驻企业家），我发现LinkedIn比我看到的能做更多。在面试LinkedIn时候我由衷感叹“原来我不知道LinkedIn做了这么多”，这是为全球劳动力市场创造无限价值和潜力的平台。
LinkedIn做这么多东西的一大原因是因为里德的第一原则：保留可能性（preserving optionality），这也是他作为成功的投资人秘诀。另一大成功原因是早期投资的很多方面到达临界点。我们思考如果我们只能做一件事会是什么，去定义你的核心。
开始的100天
雷德·霍夫曼：LinkedIn从村级成长到城邦阶段。你加入时候为了去增长规模，做了什么？开始的100天怎么过的？
杰夫·韦纳：在开始的100天，我听了很多。我会见了每一个团队每一个人，包括一对一团队午餐。我们深入了解每个产品线。
我努力学习，了解LinkedIn前进方向和团队角度。我并没有去做100天计划，我认真听取最了解LinkedIn的人，领导者和团队的意见。
在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高层，参与了很多不同的业务。这是一个巨大的优势，但在特定的时间点却成了我们的阿喀琉斯之踵。雅虎垂直市场有不少竞争对手，我们输给了那些非常集中做产品的企业，比如做搜索的谷歌，做电子商务的亚马逊。
我在雅虎学会了最深的一课，那就是当我加入LinkedIn时，要发掘什么是LinkedIn的核心。我必须采取行动去书写使命，愿景，战略，重点，文化，可衡量的目标等，这些基本上都是公司的发展要点。
所有的这些东西应该集中去考虑。
规模化前的准备
雷德·霍夫曼：我从你身上学到的是在规模化前把需要准备的写下来。可以进一步说你做了什么准备？
杰夫·韦纳：公司经常混淆的是使命与愿景。它们是类似的，但很多地方又不同。
使命，使命是首要目标，需要整个公司参与去实现。一个任务是可测量的，可实现的。我们的使命是连接世界的7.5亿用知识工作的职场人士，并帮助他们更高效，更加成功。
愿景，愿景是梦想。愿景是公司的指北针旨在激励大家。从历史眼光看，愿景是不可完全实现也没法衡量的，但意义是创造同一个目标。我们的愿景是为世界各地的劳动力创造经济机会，包括所有30亿的人。
观众提问：你怎么知道什么时候制定公司的愿景和使命 ？
杰夫·韦纳：如果我是从头开始做一个创业，我不会制定愿景或使命。尽管LinkedIn没有把这些东西写下来，里德和创始人对什么是好的愿景和使命是有感觉的。
事实上，如果你看一下LinkedIn给Greylock看的B轮融资材料，准确描述Reid和创始人如何阐述愿景，这也是为后来写下来打下伏笔。尽管他们从来没有写声明，但他们知道想去的地方。
雷德·霍夫曼：杰夫创造了一个共同语言，让大家可以在不同团队使用。当你团队10人时候这并不重要，但是让10000人达成共识很难。杰夫意识到我们并没有为规模化设立制度，这是他加入时做的事情。
杰夫·韦纳：当你公司只有15人，如果你想开全体会议，就直接说“让我们在这谈吧。”当你的公司有150人，你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是1500人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。
如果使命和愿景并非成文，就会有真空，公司的员工将这种真空放大去做他们认为应该做的方式。这就是为什么高速增长的公司出轨的原因。当公司变大很难让人们保持一致。
文化的力量
雷德·霍夫曼：文化是可以帮助人们达成共识的工具之一。在LinkedIn我们之前也有文化，但从来没有定义大规模的方式，你为建立这个文化做了什么？
杰夫·韦纳：我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格，包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。
文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练，人们会认为这一切都是纸上谈兵。
当我加入了LinkedIn，我被问的问题是，什么才是我们的文化？我最初以为这是个玩笑。我以前在别的公司，文化不是一个重点，我不需要去想它。
这又回到了之前我所谈论的，真空的性质。随着招聘增加，我们从那些已成大规模，有强烈文化公司招了很多人进来。如果你的公司没有文化，那些员工将携带自己的文化来同化其他人。
文化对于不是总部的办公室更重要。如果你的公司没有一个强大企业文化，在外部区域没有文化大使，该办公室的负责人将灌输自己的文化。
在我加入了LinkedIn，Arvind领导我们的人力资源部门，带动了从底部建立LinkedIn的文化评价。他采访LinkedIn的核心员工，并纪录他们想要的东西，他们想要的个性，他们想要什么样的办公场所等。我们花了很多时间用正确的短语定义文化。因为短语和故事都有真实的力量。
很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩，那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化，你必须让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。
领导者的两个指标
雷德·霍夫曼：你如何培养领导者，你怎么知道谁是未来领导人，怎么内部培养领袖？
杰夫·韦纳：对于领导者，最重要的两个特质有：
问题解决<=>教练
战术执行<=>前瞻性的战略思考
教练，创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是本属于组织里新人的事情，创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。
战术与战略，赋予执行力将使团队做出成绩。你必须留出时间专门思考战略思维，我个人一天为战略留出90分钟。如果你正在做的只是战术，这很难带领一个组织，那只是整天去救火。
当你团队小的时候可能善于把事情做好。变大后，这需要一个转变，变成善于战略思维和指导，而在同一时间内执行和解决问题。
引入教练
雷德·霍夫曼：对我来说最令人惊讶的事情是，你加入后又雇了教练到LinkedIn。要是创业者会认为是疯了。雇的人不是做一个产品或销售或做与产品的任何东西，你为什么要聘请？
杰夫·韦纳：企业请教练，通常就是过过场。你认为这是不值得的，然而，一旦你规模化了，你需要一个领导团队。这时导师来开发，培训，了解他们的恐惧和力量的重要性，帮助他们发展较弱的地方。这需要时间，并且需要有人知道如何教。
当我在雅虎，他们引进Fred Kofman教练，他在伯克利学经济也是MIT教授。我也不抱多少期望，我甚至第一次会没有去。但我的整个团队表示这家伙非常厉害，希望我也花时间去听。我印象非常深刻，他成为我的导师，也成就了我的雄心和事业。
我后来邀请他和我一起加盟LinkedIn。当时，他一边做工作一边在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平台实质，决定加入并帮助我，他对我们是无价的。
他就像信奉佛家的自由主义者，保持第一原则，同理心和系统性。他是我见到的最启发商业智慧的人。每次跟他的对话，我都学到了也改变了我对世界的一些看法。
他不是传统意义的教练，他自己有公司Axialent去帮助其他领袖更加小心和成熟。
Fred试图给我一些理论工具去解决问题。最后Fred很有启发的话是, “不要过来为我工作，而是来为使命工作”。
他会讲全局最大值和局部最大值－如何让人跳出当前环境去提升自己。举一个踢足球的例子，守门员工作是什么？很多人会说是阻止对方得分。真正的职责是赢取比赛的胜利。同样对球员适用。当你把工作局限在你自己的角度，就是局部最大化。当教练让个体去引入比他们自己更大的东西，这才是力量。Bezos称之为传道士而不是雇佣兵。
同理心管理理念（Compassion）
雷德·霍夫曼：你开发了一个名为富有同理心的经营管理理念- ，是什么呢？为什么它对规模化很重要？
杰夫·韦纳：在以前的公司，我的老板对某个员工感到很沮丧，这个人也让每个团队成员感到沮丧。在我们的一对一对话中，我告诉我的老板对着镜子反思自己，你让这个员工陷入这种角色，使他们感到沮丧，这是你的错。
我的老板第二天给我很多想法并感谢我。之后，我才意识到在对我自己的团队需要做同样的事情，我需要在管理上更具备同理心。
不过做到这一点真的很难。 第一件事情，人们试图用同理心的管理感受是，与你喜欢的人很容易做到这一点 -，但对于相处不来的人就非常难。同情心是有条件的。
这有怜悯和同理心之间的差异。用一个来自达赖喇嘛的故事来说明两者的区别：
如果你正在走着一条路径，一起去的人被石头压着，一个怜悯的反应会是你感觉疼痛，但你无法提供帮助。富有同理心的反应是你应该设身处地着想，这个人一定经历可怕的痛苦，你在你的力量下做一起能做的，搬走石头并减轻他们的痛苦。
雷德·霍夫曼：如何用同理心管理并帮助你去规模化公司？
杰夫·韦纳：这又回到了教练的价值，它成功地扩展了组织，帮助领导训练他们的团队，即使他们没有在房间里也能够带领他们。
同理心管理减少了冲突，从而降低客户流失率。最重要的是领导和员工之间的信任。他们有通过纽带彼此交流。同理心帮助人们意识到他们都在同一个团队。
规模化很大一部分是信任领导者和员工，知道每个人都有对方的扶持。
如果你知道你的团队成员在后面支持不仅仅是一种竞争优势。同理心管理有助于这一点，它创造一种文化，我们都在同一支团队，都朝着同一个使命和愿景共同努力。
真正的同理心需要超人的力量
雷德·霍夫曼：同理心总让人想到过于人情味和感性。但如何让同理心获得结果？
杰夫·韦纳：组织长期价值的驱动力来自决定的速度和质量。真正重要对公司有价值的决定用手能数得过来。问题是这是事后的总结。同理心管理帮你更好更快做决定。
人们认为同理心是一种软技能。我知道，最强的人是最有同理心的。真正的同理心，需要超人的力量。
我的一个常见问题是，如果您在用同理心管理，你如何让公司的人走呢？这似乎是最没有同理心的事情。
如果有人在自己的角色挣扎，最没同理心的事情是让他们继续挣扎。这是一个非常困难的事情，当人在挣扎（不能克服挑战），他们失去了他们的自信心，影响他们的团队和家庭（将这种负能量带到家）。
学生问：如何让同理心管理适合多元化？如何让有不同世界观的人一起共处？
杰夫·韦纳：这是建设多元化团队的重要性。你需要在不同的维度去更好理解。为了做正确决定，你要正反两方的较量。如果你周围都是附庸你的，你总是在和谐氛围中说同样的东西。你就丧失了竞争力。
像一个主人去做事
雷德·霍夫曼：LinkedIn从338人到，1000，5000，现在10000人，内部沟通变化是什么？
杰夫·韦纳：沟通是必不可少的。我们的一个工具，是每隔一周的召开全体员工大会。
我们开始的时候就挤在食堂。现在，我们在世界各地的30个城市在不同的时区广播我们全体大会（部分用录制观看）。
在全体大会中，我们报告在公司发生什么，包括好的和坏的东西。这些会议是无价的，因为我们可以：
明确首要任务。
我们做的闪光点，突出我们要加强的工作和行为。
我们发现哪些环节是不行的，对这些领域进行诚实的讨论。
我在不同层次学会了最大的教训，最宝贵的经验教训就是“像一个主人一样去做事”
我认为最成功的公司是当员工谈论挑战时，是说“我们”面对的，而不是“公司”面对的。如果是一个很大的挑战，很容易将其归咎于其外部的“公司”，但事实是，他们是公司一分子。领导是公司里执行的人，这不仅是高管，也包括公司每个人。
如果我有机会经营一家公司，我希望让人们觉得他们可以有所作为的，无论是多么大或小的公司。我们在每个不同规模和层次去加强它，你能感觉到它。
在消费者产品上构建企业业务的经验
雷德·霍夫曼：LinkedIn既是面向消费者又是面向企业公司，这有什么独特的经验教训？
杰夫·韦纳：你做一个公司尝试更多的事情，创建的难度较高。两件事情比一件更难。每个你加的增量的事情，意味着你需要沟通更多的东西，更多的计划，你需要更多的目标，更多的事情=更大犯错空间。
但也有反例，WhatsApp的，Instagram的， 你可以用更少资本来规模化，这是因为技术和全球化。
如果你尝试做多件事情，它可以追溯到你正在试图完成的任务，这是你的使命，愿景，和公司故事。讲故事是传播最古老的形式，这是人类本能的一部分，我们通过故事来沟通，我们本身就是我们所讲的故事。
对于一个公司，愿景，使命，文化，目标等，这是你公司的故事。你需要定义你的故事并强化它。Linkedin故事就是我们试图在消费业务上构建企业业务。这是我们价值的一部分。
我们有6个价值观，我们的第一个是用户第一位的。如果我们有一个面向企业销售的文化，这将不会是我们的首要任务，这像是击打球的质量，下一步才是销售。结果对我们非常重要，但我们前提是用户第一。
如果没有一个繁荣的用户驱动的生态系统，我们企业业务也无法执行。我们在消费者级别之上建立企业业务的唯一方法是，运营我们企业销售团队的人都得知道，用户是第一位的。
我们很幸运，有Mike Gamson管理1000人的销售人员，他可以维护我们宝贵价值观和企业文化。他说我们不是雇佣销售人员，而是雇佣商务人士。他基于我们的价值去招聘，回报以及提拔员工。
推荐的书
杰夫·韦纳推荐三本书：
意识经济（Conscious business）
幸福的艺术 （Art of Happiness）- 这从1998年以来一直在我的床头柜上，让我理解同理心的真正含义.
山外有山（Mountains beyond Mountains），故事是：Paul博士从哈佛往返于海地帮助一个人，最终改变了世界卫生组织，让各国照顾他们最穷的人。离开雅虎我认为，只有在大规模下才可以有巨大的影响力，但我现在知道，有时一次哪怕帮助一个人也同样能规模化。
人才是我们第一优先级
提问：LinkedIn突飞猛进与招聘始终放在第一优先级分不开。LinkedIn的招聘流程改变了吗？
杰夫韦纳：在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。
当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘。
当你试图招150人，则需要专门的招聘人员。
当你试图招1500的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。
招聘机制随着公司规模越来越大，也变的更复杂。但不应该改变的是公司文化和价值观。有些公司当发展到150至300人时，想要跟上竞争步伐，实现增长，就会在招聘标准上开始妥协。
当你看到某候选人技能不错，但文化上不能适应，就应该转移到下一个人，这才是有效地扩张。
产品驱动的CEO
里德·霍夫曼：为什么你认为做注重产品的CEO很重要？
杰夫·韦纳：因为我就是一个做产品的人。
里德给我分享硅谷最有价值的公司都是做产品的人当领导。你可以是一个产品经理，工程师，产品设计师，或有一个很好的产品感觉。
硅谷公司通过自己的产品创造价值。从CEO看产品，更多的挑战也是该公司随着时间推移创造价值。史蒂夫·乔布斯，扎克伯格，杰夫·贝索斯，伊隆·马斯克，大家都知道的这些人都是把产品放在第一位的。
如何管聪明人
观众提问：当涉及到管人，你如何管理最聪明的人？
杰夫·韦纳：你不能让很聪明的人做所有事。但你可以做的是鼓励他们采取行动。
管理者和领导者之间的区别是：经理告诉人们他想要他们做什么。领导者激励人们去做。
一旦你确定有才华的人，你可以告诉他们你想要完成的任务，你可以真实地说，为什么他们的技术可以帮助实现这一目标，希望他们会想加入你做到这一点。这与告诉他们该怎么做有很大的不同。最聪明的人在被告知该怎么做后反而做的不好。
第一准则有哪些？
杰夫·韦纳：同理心管理是我第一准则。还有就是在我没准备好前不去做决定。有时候你是没有选择，但大多数时候人们太草莽。没有事情是完美的，如果觉得不大对劲，可以说“我还没有准备好做决定”。
如果你做了错误决定，不要害怕去承认，改变你的想法再继续。如果事情走不通，我希望越快知道这样我们可以去做别的。
当谈到闪电式扩张，我们需要快速做决定去保持节奏。可能需要重新做，但最差的是不做决定。在我进入LinkedIn第一天，我就在分钟或者小时内做决定，而之前是需要几天或者几周。
经济图谱设想
观众问：你能否解释一下你正在努力建立LinkedIn的经济图谱是什么？
杰夫·韦纳：有一件事我在LinkedIn从未做过，就是我们正在努力实施我们的愿景。
几年前，我们认识到，我们成员增长速度比预期的要快，当我们制定使命时候，我们有3200万成员，而我们最近有超过4亿的成员，我们正在往7.5亿成员的目标而前进。
我开始问自己，一旦我们连接世界的专业人士，下一个是什么？我们最终是想把愿景带到生活中，为每个人创造全球劳动力的经济机会，所有30亿的人。这不仅是知识工作者，而是全球劳动力。
我们决定这样做数字地图，在6个维度下展现全球经济，这是经济图谱。
在LinkedIn上的个人主页，可以有全球的每一个劳动力，30亿人。
这个星球上存在的每家公司，包括所有中小型企业，6000万-7000万公司。
2000万 +工作，这些公司可以被数字访问，每一项都表示一个可用的工作机会。
十万多的技能，对于需要获得这些工作的公司中，你可以通过标准化的数据访问每一个技能。
每个大学和职业培训机构数字化，学到技能，获得这些公司提供的就业机会。
一个发布平台使得每个人能分享他们的专业知识。
通过这个图我们将使所有形式的资本（智力，工作，人才）流向那里，得到最好地利用。在此过程中，我们可以帮助提升和改变全球经济。这是经济图谱。
当我们第一次开始谈论它，这听起来像是科幻小说。这是我们的梦想，但我们努力开始让它成为现实。我们开始构建基础架构，团队，人才，收购等方式，以便我们在大规模下建立和运营经济图谱。
当我刚加入公司，LinkedIn 上只有6-8千个工作。现在我们发掘了50万白领职位的有效市场。
我们收购了一家名为Bright的公司。现在我们可以在LinkedIn 有500万的就业机会。我们已经把2倍的资料编入索引，我们正在找出一个办法来为他们提供所有的东西。我们现在用我们的方式，达到LinkedIn上 2000万工作岗位的目标。
我们不希望只是在LinkedIn标出技能，比如我们收购Lynda.com去提供课程，帮助人们获得这些技能。这是我们的策略，为我们最后搭建基础模块。
我们不只是在谈论我们的愿景，它会真实到来，唯一阻止我们是什么时候去实现我们的愿景。
甄别人才
观众提问：如何识别人才？尤其是评价前10％和前5％和最高的1％？
杰夫·韦纳：我没有针对本身的百分比的公式。
我要寻找各个职位上的人才。更广义地说我要找聪明人。不过，并不仅仅是资质聪明，而且：
能够快速学习，爱学习，能迅速熟练，会综合分析，连接点之间，并与他人分享这些结论。
热爱工作。
富有同理心，认识价值，通过别人的视角看世界。
期待和我一起工作的人。随着时间的推移我已经学会不值得与蠢蛋工作，不管他们有多大贡献。
作为一个CEO学到的宝贵教训是，拿棒球打个比喻：你作为教练员或经理，不能在比赛中让你的投手停留太久，当你认识一个人可能跟他现在的角色不符，你需要帮助他找到合适的位置，如果还是不行，就试试别的职位或者其他的组织。
规模化一个组织重要的不仅是把正确的人带入组织，还要评估你现有的人才，做一些艰难决定。
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