近两年，一场没有硝烟却格外激烈的人才大战在互联网企业，尤其是创业公司之间打响。
在这样的背景下，创业公司在融资的各个阶段常见的内部人才管理挑战有哪些？
李心霞女士加入创新工场以来，主要为创业项目提供人才招募、人事基础服务、培训、文化建设和期权薪酬设计、绩效管理等服务。在加入创新工场之前，李女士曾经在诺华中国、武田药品中国、TCL医疗集团，历任销售绩效经理，全国招聘经理，人力资源业务合作伙伴经理, 人力资源总监等职。拥有投资经济学士学位，并获得北京大学MBA学位。
很高兴有机会跟大家一块来交流一下找人的事。
1、创业公司常见的内部管理问题有哪些？
我今天谈的这些内容在日常的时候跟某些CEO也有聊过，但是为什么今天又特意拿出来跟大家做一个专门的话题分享？我还是要回到课前的调研报告。在调研报告中我们看到非常多的关键信息。只要你踏上创业的这个路以来，直到你上市，每个阶段都会面临一个非常大的挑战就是找人。几乎每个CEO都跟我说过，我现在找人特别难，不知道从哪个地方找人，有什么样的招聘渠道比较好。人家经常给我放鸽子。招来的人很快就流失掉了。所以现在招人是大家一个共同的难点，尤其是2014年。我们说2015年到2016年依然是人才大战，虽然今年已经有BAT缩减校招数量，也有互联网公司之间合并导致部分技术人员被推到市场上来，还有一些创业公司倒闭关门，技术人员重新出来找机会，但我们看到的招人和缺人的状况依然不容乐观，招一个适合的互联网技术人才依然是头疼的事，一会儿我可以给大家看一些数据。
在开始谈找人之前，我先谈谈大家在A轮这个阶段集中碰到的HR问题，以及往后走的阶段又大致会碰到什么内部管理和人员的问题。
创新工场大家庭已经有一百多位HR，我们有一个HR俱乐部，会有形形色色的HR反映问题过来，比如她们也反映过你说的这个问题，我怎么跟我的CEO处理好关系，怎么定位好我自己的角色。双方都有这个意愿，怎么处理好这个关系。
我们最常见到的一些团队管理问题在A轮这个阶段已经非常严重，这个信息数据不只是来自创新工场，还有来自于其他的A轮公司，因为我们有几届，包括之前了解到的。基本上会分布在这四个方面。
第一个跟招聘相关的。招聘渠道特别不给力，找不到高质量的人。品牌影响力不够，因为你自己是在创业初期，没人知道你，实际是要做PR的。招聘流程太慢，复试速度太慢，吸引不到熟手，对人才期望值过高，谈不拢。面试总被人放鸽子。好的候选人手拿几个offer比较，经常被turndown offer。地域限制导致人才过少。这些都是主要的问题。
第二个跟薪酬福利相关的，不知道如何定薪，无法提供有竞争力的薪资，不知道怎么给期权，福利比较单一。这个问题我也想跟大家说一下，现在看到很多招聘帖，我相信你们每个公司都写过，除了公司管一日三餐，零食、萌妹子，前台比较漂亮，不打卡，还有聚餐，没有什么新意。现在几乎所有的互联网公司都提供这些相似的福利，你就没有优势。
新老员工的目标不一致，没有绩效管理，尤其是已经有一轮员工进来，又要进来一大批员工，新老员工的理念不一样。当新一批员工加入时，根据目前的薪酬水平，给的比较高，老员工当初拿的薪资比较低，特别容易产生矛盾;公司大了，人员迟到多了，积极性不够，没有绩效管理。这位CEO提出激励方面薪酬设计如何既让员工满意又成本低，这个不是一个简单的事情。
第三个还有文化和人员发展相关的问题，员工士气很差，死气沉沉的。我觉得CEO也挺坦率的，提出这个问题。培训很少，只有新员工培训。中层管理的能力不足，跟刚才的同学提出来的问题是一样的。没有什么文化建设，只有每月一次聚餐，特别担心流失。有的公司还多一个活动，去唱唱歌，每个月去一次，公司的人员文化不一致，有些人试用期就流失掉了。这个问题大家要引起足够的重视，为什么？因为我们招一个合适的人太难了，看似今年供给量增多了，但实际上需要好人才的形势依然很严峻。所以找到的人，至少你招他的那时候认为他是好的适合的，为什么试用期就流失掉了，背后原因大家一定要想一下。
第四个，没有专职的HR，CEO精力被牵扯。我们在调研的时候发现这个问题。我们做了一个分类，1到20人的团队，20到50人的团队，50人以上的团队做了三层，基本上50人以上的团队都有专职的HR，刚才王伟问我多长时间开始建HR职能部门，这个一定是跟你团队的人数、业务发展相关的，像趣分期罗敏：他们那个团队增长那么快的话，他一定很早就开始建这个团队，但是的确他碰到风口上，他有一个特别好的前提就是他的业务发展的太好了。业务发展太好的时候，所有问题都掩盖了，他不需要太多精力管理，而只要考虑发展就行。但是你业务一旦没有发展那么顺畅，发展缓慢，所有的问题，该出错的地方绝对都会出错，一定会有各种内部管理问题冒出来。
所以我们练习内功也好，做文化建设也好，一定是你在很早的时候就开始练基本功，未雨绸缪的开始考虑建设。有一些CEO觉得我自己牵扯精力太多了，没有HR的时候，每一个CEO都是HR，甚至我们说公司人人都是HR，因为这个人招上来以后，是直线经理带他，所以人人都是HR，而且人人都承担一个去招人辅导人留人的责任。
早前某上市互联网公司就有一个不成文的规定，在初期的时候要求每个管理者都要承担成功推荐至少一个人到两个人的硬性指标，这个作为你绩效的一个方面。
也有团队有专职的HR，但是能力有限，开人、留人技巧很差，他都不知道怎么去开人。我们一个团队现在刚刚碰到一个例子，就是在上一周碰见的，解聘的时候出问题了，引起很大纠纷，在外部也引起影响，公关已经出面。
团队快速扩张，异地管理出现很多纰漏。这是团队大的时候一定会出问题，异地管理的问题。
制度如何落地，公司有三种管理风格，第一类管理风格是法家的管理，实际上是建制度的，通常来讲这是最一般的管理。在创业初期的时候，或者你管理能力都不是那么强的时候，很多都要用法家的管理。第二种是儒家管理，你靠你自己的个人魅力，个人的风格，以身作则，不用靠很多的制度，靠文化启发教育员工。最高明的管理是道家老子的那种管理风格，无为而治。你整个管理理念都已经渗透到公司每个人身上，大家都是自我激励、自我管理，公司的机制就是最大化的发挥每个人员的积极性、智慧和创造力。
在创业初期的时候，当自己整个团队没有清晰和成熟的文化、个人领导风格也没有那么突出和鲜明，我们需要有些制度来辅助。但是制度如何落地，HR起到了非常重要的作用。刚才我们的一个CEO也说到那个问题，觉得以前供职的公司里的HR要不是摆设，要不就是卡我的脖子。我也听过有一句话说“人事不做人事儿”。真正的专业HR一定不是那样的，我只能说他说的情况代表的是非常不专业的HR。
这张快速的过一下，不同阶段创业公司它都会面临一些挑战。今天你在A轮，我相信可能过半年以后有公司已经到B轮，你看趣分期16个月做那么大，所以他们快速发展的时候都会遇见一些什么问题，值得我们提前借鉴。
第一阶段当然是搭班子的时候，刚成立，模式不清楚，它的痛点大部分是缺核心人员。渴望融合，核心的班子怎么融合起来。这些人都是在别的团队的佼佼者，怎么快速融合起来。第二个阶段就是定方向的时候，核心团队已经建立了，在这个阶段技术和产品团队是发展最快的。除了技术团队，开始缺运营、市场和BD的人员，因为开始扩张很大，我们需要很多的运营人员，团队扩张很快，需要高效的沟通执行，包括激励，一系列的制度合作。
再往下就是到B轮，如果你的公司到一定程度，制度完了以后，二百人团队以上一定要靠一些文化的东西来管理，团队的融合也是非常重要。比如团队规模成几何倍数增长，外部竞争加剧，一些挫折和困难频出，这个阶段找人仍然非常难。新经理的管理能力不足，包括激励、绩效考核，而且核心人员有可能在这个阶段流失掉，一些业务技能的培训要加强。
C轮就是带队伍的时期，团队这个时候进一步扩大，而且内部出现若干产品的内部的竞争也开始加剧，因为各个产品要抢资源，管理制度都面临升级的状态，整个的痛点大部分是说管理的难度要增加，而且人才流动更加剧烈。
我们看到很多公司是在这个阶段出问题，很多人员开始流失，尤其核心人员都开始流失，新旧文化冲突很严重，很多一些大的团队都有这个问题。
还有出现一些小圈圈，什么叫小圈圈呢？开始立山头，公司里头开始有一些小派别，这个影响到这个人走了，一窝人全端了，或者说这个人一进来马上又带来一批自己的人，这个问题都很严重在团队大的时候，文化价值观特别需要加强。
你要预见到你到后面可能会遇见什么问题，尽快开始做准备。
2、人才大战现状：人才供不应求的激烈竞争
今年的大势是什么样子。我们先从供给增量开始看，这几年的大学生跟计算机相关的毕业人数已经从9万增长到15万本科生，四到五万研究生，其中一万五是2014我们落地的高校，都是国内一流的高校，其中八成被更好的上市公司、BAT，或facebook、谷歌更好的外资公司招走，剩下只有两成的人会考虑到创业公司，创业公司实际上是80%可能会考虑C轮的公司，再剩下的人会考虑A轮、B轮后面的公司。从增量来讲，我们落地的高校不容乐观。
社招存量就不说了，因为很难准确估算工程师、技术人员相关的数量是多少。
我们再看看需求有多大。王冉的《C轮死》的数据大家都知道，2014年是一个什么样的数字，2015年所有的公司要远远高于这个数字，在A轮和B轮的公司大概有多少。你就想这么多公司跟你一样去抢人，而且每一家公司都说我拿到了著名的风险投资，我都有非常好的文化，我的产品也非常不错，一个候选人会面临几百家公司的竞争。我把2014的薪酬调研报告中核心岗位数据发给大家了，放在最后给大家介绍市场上互联网行业薪资状况和预测增长。各位可以了解一下市场状况。
3、你对公司的对外性格塑造有足够的把握吗？
我们让大家意识到这些问题，我们就必须想办法。只要你比竞争对手跑得快就行，哪怕跑快半年，招人速度、产品优化、用户增长速度等，都要快。在人才的招聘上，在人才的吸引上都好。
拼管理，拼中层，带俗人做出牛事。别老盯着市场上最顶尖的那些人，你抢不过。所以你拼管理，拼中层，今天围绕的核心就是人才市场和如何抢人。高端人才紧缺的大势已经至此，第二个是道，第三个是术。术是我今天来帮你介绍一些做事的思路和方法，介绍一些技巧，介绍一些渠道，包括薪酬搭建。但是最核心的你自己要练好自己的道，这个道就是你公司管理和带团队的方法、文化建设、领导艺术和风格、影响力和凝聚力，包括你留人，招来了好人千万不能让他走，现在找人的成本太贵了。这个公司管理之道我们放在以后讲。所以拼管理拼中层，你要自己多带出一批人，就像趣分期CEO只管最核心的50多个人，但是最核心的这一批人怎么让他把自己手下的人带好，包括识人的技巧，我后面会介绍识人的技巧，怎么让他也跟你一样筛选和培养出来最好的人，这是很关键的。
拼校招，拼培养。校招，我们今年也会采取策略，会去调整落地学校，也会根据公司调整自己的倾向，不见得一定要选最好的学校，可能你会拼二流学校最顶尖的学生，不见得一流学校的那些学生能够吸引得到。
花三个人的钱雇两个人干四个人的活，要舍得投入，在这个阶段里拼速度的时候一定要这样做，但是你要把这个人用到极致，创业公司嘛，就是这样，要让他干活，把钱给到位。
好的人来就不能让他走，如果不知道怎么做，请找创新工场的HR。重要的事说三遍，我们下面会给大家介绍怎么来做。
招人真的像一出爱情折子戏，分四个部分，寻人、识人、追人和留人，今天时间有限，我讲前三个部分，留人是一个大的话题，这次暂时不讲。
人物需要性格，每个人先想好了，你自己找人的时候先想好自己的性格和对方的性格是什么，性格需要多样化，故事要跌宕起伏，中间会有很多故事。第一步设计人物性格的时候，从JD开始，每个人找人的时候先想好自己和公司的性格是什么，JD招聘帖大家都会去写这个东西，但是我发现写的水平和着眼点都不一样，我给大家看一个例子，大家一看这个公司大概的风格是什么样。
我列了三个公司的招聘贴。你先看完这个招聘帖，基本上知道这个公司的风格是什么，我是不是这个风格，我进这个公司适不适合这个文化，我工作会不会开心，老板会不会喜欢，大概是什么样子。这个性格我们一看一目了然。
公司二招聘帖出来，很像谷歌出来的人，特别极客的那种。把founder写在前面，身上有这样的特质，薪资福利是什么样子。他在写它的JD的时候，完全是技术导向性的，写的很清楚。
第三个公司稍微中规中矩一些，是一个工程师的JD。除了公司的岗位职责之外，也把岗位福利写在这。基本上就是一日三餐，双休法定，体检，年度旅游，福利，也没有特别突出的地方。
我列了三个公司，如果你是一个安卓工程师的话，你会投哪一家，基本上你能够评估出来。为什么会把这三个JD放在这呢？公司和产品的性格、特点，包括你这个职位的性格，招聘经理的性格，用人经理的性格，直接决定候选人的性格。而这个性格其实也可以说是公司气质，公司的文化，公司的不同点在哪里。我曾经收到我们一个招聘工具，我们工场投的。CEO告诉我说，几乎每个公司都说缺人，在他的招聘平台上发招募广告，可是当他去游说很多公司写JD或者公司介绍的时候，很多公司都不写，空白放在那。他就在想，如果是个人求职者的话，会以这么不重视的态度对待自己的简历吗？因为招聘帖和JD就是企业的简历，如果你不去认真写，没有候选人会投你的，你自己都不重视。JD和招聘帖实际上就是你公司的面子。没有个性的人或公司都是不会有人喜欢的……
4、吸引人才三部曲——如何寻人？
所以我谈寻人篇，招聘帖是你企业的第一张名片，你想给候选人什么印象，一定要好好把你这个东西打磨一下，公司的文化在你的招聘帖上怎么体现出来，公司的卖点体现出来，如何脱颖而出让人过目不忘，这个非常非常重要。我们现在经常做联合招聘，过几天又要做UI中国的联合招聘。几十家公司一块往外出的时候，大家都是A轮，都是B轮，怎么就能记住你，一定要想清楚。我们说了，那么多公司都跟你的特点都一样，你必须有你自己不一样的东西，招聘帖尤其创始人好好打磨一下。
我收到一个特别典型的例子，一个CEO是海归回来，招人特别难，他国内没有太多的人脉，但是他技术非常好。他招人的时候怎么办？他去刷他的Linkin因为他比较看重大公司出来的背景，他把他五千多个Linkin上的人群发一个招聘帖，他坦诚自己的背景，自己做这个产品的初心、想法，产品未来的设计，写了一个推广文案，群发五千个linkin联系人，就通过这个渠道找到了非常强大和华丽的班子。包括上午那位CEO介绍的，他从微信朋友圈里找，但是你在找之前一定要想好你介绍公司的时候，你的卖点在哪里。
所以寻人篇的时候爱一定要大声说出来，到各种你能想到的渠道大声说出来，这个爱不只是对候选人的爱，更要对自己，对自己的产品和公司的爱，如果你对自己的公司不是很了解，对自己的卖点不是很了解，你没办法让别人爱你。所以爱一定要大声说出来，爱别人，爱自己。
爱怎么说出口？说什么，刚才说了，把自己的卖点怎么说呢，给它塑造成一个最理想的工作场所，工作场所不只是硬件还有各种软件环境。你觉得自己产品特别牛逼，别人一看就会喜欢。可是就会有人觉得你产品好和我有什么关系。 所以你要想一个人对别人有价值是怎么体现出来，你怎么把自己的价值转化成对方的价值，怎么把你的利益体现出来，这点非常非常重要。你公司的价值一定要转化给员工的价值。举一个最简单的例子，你说我公司成长非常快，转化成员工的语言是什么？你会有非常多的发展机会，你会很快被提拔到管理岗位，你会享受更好的福利计划，和个人业绩密切相关的丰厚奖金，或者你有更好的发展平台，去开发更酷炫的产品……，这个时候对于一些在公司里得不到提升的人、平台有限、职业道路有瓶颈、或者收入不理想的候选人就很有吸引力。你要转化成他的语言。一定要这样想。比如有的公司想打造成家的感觉，员工天天在这特别温暖，不只是那些小的零食能够满足。那你就要把你认为的家的特点描述出来并且呈现在你的招聘帖中，我几乎没有见过任何一个人加入一家公司是因为这个公司有零食，因为一日三餐免费，因为有漂亮前台就加入了。没有的。千万不要把这种东西当成自己的公司的最核心的卖点。
为什么说谷歌（现在的Alphabet）、Facebook、Airbnb等硅谷互联网公司允许带小猫小狗上班，穿着滑板上班。我们调研发现，三个几乎对年轻一代人和互联网极客特别有“杀伤力”的公司特点，大家一定要注意，有种有料有趣。有种，我相信所有在座的各位每个人都是精英的人，有种就是看你公司的创始人和核心团队，特别有种，候选人才会加入，员工忠诚度也比较高。
第二个有料，你的产品非常有料，独特，新潮，好玩儿，发展前景特别好。员工自己都对自己产品有一种自豪感，这在苹果、Facebook、Alphabet、Airbnb等新一代互联网公司很突出。
第三有趣，尤其年轻人他追求很酷的科技感，很酷，很有趣，公司里的同事都有趣，有很多新奇的想法，公司没有什么太多繁文缛节，鼓励创造力……我们做调研的时候，80后、85年、90后三个阶段做了一个分析，在这三个阶段排在前八位让员工有成就感的因素中间，没有一个谈薪酬，没有人把薪酬排在前面的，基本上排的都是公司比较认可我，客户比较认可我，公司里产品比较好……，让我有成就感。几乎现在的年轻人很少有把薪酬放到前面去的。大家不要有太多的误解，认为35万标配，就只有靠拼薪资了。当你没有其他东西吸引他的时候，他只能跟你谈钱了。
再一个就是在哪里说，所有你能想到的地方全部群发。刚才发给大家招聘渠道的资料，我们HR每两周更新所有的招聘渠道，我这边给你提供几十个最新最好用的招聘渠道的地方，大家仔细去看，所有你们能试的都可以去，而且我们写的一定是我们仔细试用过的、比较好用的招聘渠道。
公司介绍怎么说，也很关键。领导人说，以苦肉计最盛。现在很多CEO讲自己的创业史。员工篇，以美人计最盛。权威型的，可以请几个比较有影响力的员工在知乎上谈体会，不能老是自己CEO去说，一定让员工说我在这个公司怎么怎么样，让别的人去谈体会。
还有带入感，美国有一个求职社区是用视频展示，马上工场要进入一个招聘渠道，就是让公司员工通过视频招聘，大家接下来看通知，我们会招募大家来加入到这个里面来分专区，通过视频来做招聘，也是通过公司员工来说的。
别人说，还有谁说？工场背书，工场来说；联合招聘，有影响力的媒体说；还有一个非常重要的，就是候选人说。记住你面试的每个人都是你的宣传渠道，一定要记住，面试是双选，候选人说很关键，他认可你和公司了，走出去会向十个人宣传你。还有一些其他人说，如业内大咖朋友说。
所以创业公司起初招聘，就是做PR，广发英雄帖。
容易犯的错误，知名度不等于美誉度，我们看到很多公司在网上做一个关于公司的视频，无底线、无节操，我不建议。没办法，各个公司有自己的风格，知名度不等于美誉度。让别人知道了，不见得会加入进来。所以美誉度很关键。
无关的PR也不重要，把资源用到最好的地方去。
在招聘渠道方面，我们建议扩大基数范围和变换形式。片子已经发给大家了，大家仔细去看，重点推荐红色部分。利用弱关系链，这个是在所有移动互联网招聘当中大家的普遍关心的问题，利用弱关系链去推人。
除此之外还可以这样做，最后实在找不到合适的技术人员，可以找外包，技术外包的供应商和联系人我也附在后面，大家可以去用，都是内部推荐或者我们用过的。
第一刚才说了扩大基数。第二个是扩大概率，我把所有的因素列在这，我们跟候选人谈的，他们能考虑到的因素，当你已经扩大基数足够到了，这些人已经来到你的面前，要提高他加入的概率，那你就得知己知彼，他都关心什么，实际在我们找到一个候选人，打电话的时候他们已经很关心这三块，产品、工作内容和创始人，薪酬福利会放在这，但薪酬福利和激励不会再电话中间谈的，基本是在第一面的时候会有涉及，包括我列出的十几个考虑因素，全都是他们的点。你都可以去下功夫来说服他们。排在前三位的产品、平台和核心团队。强烈建议大家关注这三点，打磨好自己优势，去跟候选人沟通。
有人说我招不来人，原因是我们办公室在北京五环外在顺义在亦庄，太偏了，人都不来。这个是我们替一个昆山团队招产品经理的实例，你的地方有它偏僻吗？我们替团队找了一个月，当找到这个人选的时候，CEO和我们都欣喜若狂。这个例子告诉我们招聘中彼此快速反馈和不断调整非常重要。很多团队对于一份不错合适的简历反馈特别慢，或者总说有其他更重要的事推迟面试，导致招聘流程很漫长。还有面试后的及时沟通，如果你说HR不给力，或者招人不怎么样，你怎样也反思一下，每个人选是不是给HR明确反馈了，优劣点在哪儿。否则她真的胡子眉毛一把抓，她不知道你关注的是哪些方面，会影响很多效率。当时我给咱们一个团队CEO推了好几个核心高管，我非常感谢他快速反应和沟通。所以我们讲CEO的快速反应和真正重视招聘是非常重要。
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