在混沌研习社产品学院《从冷启动到用户生态运营》课程上，阿里云产品总监汤子楠分享了企业级产品用户运营的策略。

汤子楠说： 产品的克制和贪婪，是最近很时髦的话题，就是不要往产品上叠加太多的功能， 但是，2C市场和2B市场是不一样的，对于2B，功能往往是最好的护城河。

（本文根据 汤子楠 在混沌研习社的课程整理， PPT戳这里获取 。 研习社社员可点击 官方微站 ， 观看完整版视频回播，本次课程下周三上线。）

演讲者 | 汤子楠 （阿里云产品总监）

我是阿里云最早的一批员工，经手了阿里云2／3的产品，基本上是在企业级产品 （即 2B产品 TO Business） 里摸爬滚打，所以今天跟大家探讨一些企业级产品的话题。

我想以自己的经历和思考，以大家熟悉的2C（ TO Consumer 消费者 ）市场做对比，谈谈进入2B这个市场时，要注意什么陷阱，有什么应对之策。

买什么不重要，怎么去使用它，才是2B运营需要关注的重点

目标不同：用户增长 VS 续约率

2B市场和2C市场在运营方面有巨大的差别， 最主要的差别是：

对于2C而言，用户增长最重要

对于2B而言，续约率最重要

2C业务怎么增长？

通过市场运营引流的方法积累了一些客户，第二次做活动，可能吸引的是另一批客户。

但当你不做运营，用户掉得很厉害，因为培养忠诚度需要对他持续做运营，你会发现用户来源，用户行为是千差万别的，运营策略需要不断跟随用户变化。

2 B 业务怎么增长？

当一个客户签约使用你的服务，意味着从那一天起，只要他不离开，每年都是要给你钱的，你锁定了他未来相当长一段时间的消费诉求。

所以当你不断去积累的时候，会发现每积累一个客户，都是为未来的几年积累企业发展的现金仓库。

运营思路：促成购买 VS 关注使用

这样的区别需要大家在运营模式上做改变，运营的四个基本活动包括：拉新、转化、留存和促活。

淘宝系的运营，80%的精力是放在前两项的工作上的。促活和留存什么时候才会进入视野？增长乏力的时候。

这是2C很常见的思路：增长变缓时，我才要开始做深耕。但是企业级市场，这个思路要扭转过来。

举个例子

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当你到淘宝的时候，你要问的一个问题是买什么，所以首次需求的匹配度很关键。

但是到阿里云网站的时候，客户需求非常清晰：到底要解决什么问题。这意味着买到商品只是解决问题的开始，所有的问题都是在后面。

这也就意味着从运营的角度：

对于2C而言， 促成购买很重要

对于2B而言， 关注使用很 重要

这里面会有三件事情：

第一，淘宝系运营的转化：下单之后，基本运营活动就结束了。但是对于阿里云而言，下单之后，运营才刚开始。

因为对于公司购买而言，购买之前需要花大量的时间验证你的产品是否有效，甚至要通过竞标的方式决定。当我刚刚开始采用你的服务时，一定会遇到相当多的问题。

运转了一段时间，已经把这个产品跟业务流程结合到一起后，才能变成只需要常规维护的过程。

第二是购买的连续性，淘宝系的购买，不太容易有连续性，看到京东便宜，我就去京东了。但是企业不一样。

企业的连续购买，背后实际上是企业业务不断升级的诉求，只要客户还活着，他还在不断的发展，就一定会有不断购买的需求。

对于2C的用户，你要让他在你这边产生持续消费，对于2B，你要去关注他在使用你产品的过程中，他的业务跟你产品之间，是否在一个正向的曲线上。

最后一个，是理性的企业采购和非理性的用户消费之间的区别。

电商里面非常有价值的策略，叫做捆绑销售，比如说我要卖的爆品是锅，搭配一个炒勺一起，给你套餐打八折，虽然炒勺不是你想买的，但是用得上而且便宜，我还是会买。

所以企业级产品也打包一起买，客户是不买账的。为什么行不通呢？

因为企业每一次购买背后是有非常明确的需求的，你花了公司的钱去解决一个十年之后才发生的问题，这是不现实的。

所以你如果想促成企业的购买，必须非常了解它业务的需求，这也就意味着传统的促销方式会失效，因此所有的问题都回到出发点，买什么不重要，怎么去使用它才是2B运营需要关注的重点。

可以复制的东西才叫做模式

商业模式： 百米跑 VS 马拉松

从一开始就要想清楚你的商业模式。对于2C的公司而言，只要做得足够大，最后一定可以找到挣钱的方式。但是这个模式对于2B企业很难实现，原因很多：

第一，2B的企业实际上不具备快速增长的属性，每年能够保持百分之百甚至200%的增长率已经了不起了，很难达到2C企业爆炸式的增长，这也意味着短期积累用户的模式是讲不通的。

2C可能是一个百米跑，而2B是马拉松，要做一个长期的规划，如果不想清楚商业模式，可能会死的很难看。

这里涉及一个问题，叫做“可以复制的东西才叫做模式”。很多2B企业非常容易犯的错误，因为要赚钱养活自己，会搞不清楚收入跟商业模式，跟企业的长期运营之间到底是一个什么关系。

所以，对于每一个2B的经营者来讲，都很仔细的去审视你的每一笔收入跟你企业的长期运营之间，是不是强相关的。

举个例子

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北森是做人力资源管理软件云服务的企业，CEO曾经讲过一个故事：早期发展客户的时候，慢慢积累了一些名气，这时候有大企业过来说：

“你的SAAS不适合我们，我给你2000万，你在我的机房里，把你的软件给我布一套，给我提供一个定制化的服务。”

这个时候团队里炸锅了：

工程师： “太好了，2000万的大单啊”

产品经理一脸无辜：

“老板，做SAAS服务，产品所有的核心竞争优势，就在于用一套流程，去满足客户的通用流程，靠软件服务的模式来取胜。一旦走向机房部署的模式，你开始要解决一系列的问题，比如说部署、运维、升级、修BUG，都需要按照传统软件的方式来完成。最后可能需要两个独立的团队去维护这个产品。

所以当时北森的CEO想了一想，说这个生意不做了。拒绝2000万的大单，对一个初创企业来说是非常不易的。

2C的企业很少遇到这个问题，因为他们很少在初期就考虑怎么从用户身上收费，而且用户量很大，也不会考虑为某一个客户提供定制化的服务，因此这实际上是一个2B的创业者和经营者需要去面对的陷阱。

能力差异：产品为王 VS 三管齐下

还有关于能力的问题，我们经常说对于2C的市场来讲，一招鲜，吃遍天。但是对于2B不一样。一家公司运转的三个支柱——产品、服务能力、销售渠道，任何一个柱子出现了一点问题，整个大厦就会轰然倒塌。

对于2C而 言，一招鲜，吃遍天

对于2B而言，产品、服务、销售缺一不可

产品

产品这一点上，2B市场跟2C市场有一个很大的不同， 2C 市场里有一句话：天下武功，唯快不破。但这招在 2B 市场里面玩不转。

因为企业买你的产品时，是要解决问题的。你把一个小白鼠拿给他去用，是要出人命的。

所以我经常把它形容成一个会跳舞的大象，一方面你要满足企业对于稳定性，可靠性、严谨性的需求。另一方面你要有互联网的特点，快速试错和 迭代 ，把这两点结合好是很关键的。

销售

非常重要的是关于销售渠道这一块，因为互联网公司定义了一个全新的岗位叫做运营，是传统公司里销售加上市场两个部门做的事情。作为一个2B的互联网企业来讲，需要非常好的设计销售和运营这两个岗位的配合。

很多互联网公司觉得，有运营就好了，干吗要销售，干脆采用纯线上的方式就可以了，结果很快发现行不通，为什么呢？

因为企业的采购行为，即使总经理拍板，都未必能够完成，你需要遵循公司非常长的流程，POC、竞标，一系列的合规检查，也就意味很多事情都不是在线上，而是在线下完成的，需要有人在线下跟客户保持近距离的接触，配合解决客户在购买过程中所面临的各种问题。

所以，只关注线上运营，忽视线下运营是不行的。实际两者有不同的特点：

第一，线上运营往往是对流量做运营的，所以说你很难体现对不同客户的差别。

第二，线上运营很难按照行业来细分，因为大家访问的是同一个网站。

所以前面谈到的这些问题，很多时候是由于没有平衡好运营和销售之间的关系导致的。

服务

最后是用户的触达，这个概念很多人都在讲，服务是产品的延伸。

对于2B市场这句话还有新的含义：企业服务是一门关于信任的生意，客户首先要信任你的品牌，才会购买你的服务，因为这个东西是跟工作的安全性相关的。

比如，作为企业IT的采购者，他买了一个服务，如果服务出了问题，他是要为企业承担责任的。因为采购的软件出了故障，被扫地出门的大有人在。

也因为这个原因，企业的IT服务，是重机制不重体验的，它的关键是稳定、可靠、可用。

混沌研习社课程现场

产品的克制 VS 功能成为护城河

产品的克制和贪婪，是最近很时髦的话题，大意是不要往产品上叠加太多的功能，所以产品经理不要老提需求。

但是，2C市场和2B市场是不太一样的。对于2B的市场而言，功能往往是最好的一个护城河。

很简单，企业在招标的时候，是有需求清单的，这里面是要一项一项打成钩的。如果你已经用你的功能去培育了客户，让他的业务流程对你这个功能产品依赖的话，基本就意味着客户会把你的产品功能，变成标书的一部分写出来。

所以对于2B和2C的产品来讲，护城河是不一样。

举个例子

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最典型的就是微软的Office，打开软件，上面密密麻麻的按纽，关于企业办公协作，你基本找不到它不能做的事情，以至于它07和13的这些版本，可能要解决的最主要的问题不是添加新的功能，是功能发现，因为用户找不到功能。

为什么国内的ERP的厂商很难去和SAP竞争？很大程度上是因为后者提供的功能，实在太丰富了。

总结

讲了很多跟2B、2C相关的策略和实践，希望大家至少有一个点可以带走，就是：2B和2C的运营策略是不一样的，当你想进入2B的市场的时候，切忌拿着2C的策略。如果你真的想做好这个市场，做好打持久战的准备。

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