有创业经历的人一定都听说过以产品为中心的创业方法。这种传统的产品开发方法已经深入人心，几乎是所有企业的必用策略，质疑其合理性简直是冒天下之大不韪。但是，包括Webvan公司在内的众多公司的失利是不可否认的事实。其实，产品开发方法的名称已经暴露了其自身的不足。它关注的重点只是产品，而忽略了顾客、市场、营销，甚至财务。传统的产品开发方法主要存在如下10个问题。

1. 不清楚顾客在哪里 产品开发方法完全忽略了这样一个创业基本事实：导致企业失败的最主要原因(也是最大的风险)不是产品开发流程存在问题，而是缺少顾客和有效的商业模型。仅此一点足以说明，仅仅依靠产品开发方法难以打造出成功的产品。

2. 过分强调产品上市时间 产品开发方法过分强调产品的上市时间。营销部门和销售部门的主管为了配合产品上市，不得不根据既定上市时间来安排工作。问题在于这个时间只是产品开发部门完成产品开发的截止时间，它并不代表公司充分掌握了顾客的信息，也不意味着公司明白如何开展市场营销活动。在大多数企业里，营销部门和销售部门为了跟上开发部门的进度，往往只能仓促应付了事。有些投资者错误地根据这个时间来估算投资回报，肯定会错得离谱。

公司还不知道顾客和市场在哪里就盲目推出产品，这样做完全是本末倒置。在找到潜在顾客、理解他们购买产品的动机之前，营销部门和销售部门绝不可能有效地将产品推销出去。在我看来，产品开发方法过分强调生产环节和上市时间的重要性，而忽略定位顾客的环节，这是它致命的错误。

回忆一下，你的公司是不是紧盯着发布日期不放?是不是所有的工作都围绕着生产展开?发布产品的庆功会上人人一副兴奋的表情，仿佛已经大获全胜，其实真正的考验才刚刚开始。销售部门不得不费力地寻找商业计划书描述的顾客群。即使物色到几位愿意参加公开测试的顾客，这些顾客能代表主流市场的需求吗?结果往往令人大失所望，不是产品不被主流市场接受，就是产品要解决的问题毫无价值，或者是产品的运输和销售成本过高。更糟糕的是，急速扩张的营销部门和销售部门由于找不到顾客或者不理解顾客需求，只会让公司入不敷出。

在互联网泡沫急剧膨胀的背景下，加上投资者的狂热追捧，Webvan公司一味强调服务上线时间，像打了鸡血一样疯狂扩张。公开测试时，公司雇员已经接近400人，接下来的6个月里，又增加了500多人。1999年5月，Webvan公司开始启用耗资4 000万美元建成的配送中心，当时的顾客少得可怜，根本无法充分发挥其作用。但公司仍计划再建15个相同的配送中心。为什么?因为这是商业计划书设定好的目标，没人关心客户买不买账。

3. 过分强调执行，忽略探索和学习 由于创业公司总是强调要快速完成任务，所以招聘来的营销主管和销售主管认为，他们只要按部就班地运用已有的营销知识和销售技巧，保持以往的工作方式就行，无须学习新知识。

这样想后患无穷。卖产品的人首先要考虑这样几个问题。产品解决的是什么问题?顾客是否迫切想解决这些问题?如果是企业级产品，它要解决企业里哪些人的问题?如果是针对大众的产品，怎样把产品卖给顾客?第一批销售电话应该打给谁?实现盈利至少要销售多少产品?

大多数创业者自负地回答：“这些问题我心中有数，用不着再劳神”。但是我们自以为知道的往往不是事实。以往的经验不一定适用于新公司。既使你真的心中有数，也要请潜在客户检验你的想法。

以上这些问题是进入新市场的创业公司不能回避的问题。仅仅强调执行任务找不到出路，只有通过不断的探索和学习才能找到答案。为什么要强调这种区别呢?请再看看产品开发方法图。它是一种线性的、强调执行的流程，前后两步之间有严格的逻辑递进关系。但是有创业经历的人都知道，实际情况往往是前进两步后退一步，这才符合探索和学习的螺旋上升规律。客户信息和市场信息是逐步收集来的，决策绝不可操之过急。仓促决策可能让公司偏离正轨，甚至走向死胡同。能否及时纠正错误决策，决定了哪些企业会走向成功，哪些企业终将被历史遗忘。

像所有急于求成的创业公司一样，Webvan公司早早聘请了销售主管、营销主管、产品主管，让三个部门全力执行既定的计划，忽略探索和学习顾客需求的环节。第一批商品售出后的两个月内，这三个部门的雇员人数就超过了50人。

4. 市场营销活动和销售工作缺少明确目标 产品开发方法的优点是具有明确定义的目标。内部测试、公开测试、正式发布产品之间的界线清晰而直观，任何阶段出现问题，都不可能进入下一个环节。但是营销和销售的情况恰恰相反，在产品正式发布之前，看似目标明确，什么都可以做，其实由于缺少必要的评估手段，所以实际情况混乱不堪。营销部门和销售部门缺少暂停工作、纠正错误的机制，甚至根本就无法察觉错误。

关键在于公司究竟需要什么样的目标。大多数销售部门和营销部门的主管强调执行各种可量化的任务，比如把增加销售收入作为工作目标(认为销售收入反映了公司对客户的理解)，甚至把组建销售团队当作工作目标。营销部门的情况也大同小异，它们的目标基本上是制作数据表格、展示企业形象、协助销售、聘请公关代理、在杂志封面上做广告等。事实上，这些都不是公司真正的目标。真正的目标可以概括成：理解客户需求(是什么在困扰客户)，发现顾客购买产品的规律，利用合理的商业模型获取利润。

合理的目标应该回答这些问题：我们对困扰顾客的问题理解得够深吗?顾客愿意出多少钱解决这些问题?现有产品功能可以解决这些问题吗?我们了解顾客的业务吗?我们了解顾客的需求层次吗?有没有找到愿意购买产品的顾客?产品是顾客的不二之选吗?我们是不是对销售路线图胸有成竹，可以把产品持续不断地销售出去?实现盈利要满足哪些条件?商业计划和销售计划是否切实可行?如果商业模型有缺陷，如何应对?

Webvan公司开业后没有设置任何可以让公司暂停下来评估结果的目标。公司预期的订单数是每天8 000笔，实际每天只有2 000笔，出现这种情况本应该及时调整策略，可是Webvan公司不但没有停下脚步，反而在未收到任何顾客正向反馈信息的情况下，又与Bechtel公司签订了10亿美元的合同，打算3年内再建造15座物流中心。

5. 用产品开发方法指导销售 根据产品开发方法制订客户发展计划就好比用钟表测量温度，这无异于缘木求鱼。图1-2展示了销售部门眼中的产品开发方法图。销售主管通常是这么盘算的：“必须赶在产品公开测试前成立一个小型销售团队，寻找喜欢尝鲜的顾客;然后赶在产品发布前，招兵买马组建完整的销售部门”。为什么?因为商业计划书向投资者承诺产品发布后就要盈利。

图1-2 销售部门眼中的产品开发方法图

读者大概已经看出其中的荒谬之处。这个计划假设，一旦工程团队完成开发工作，产品就会大卖。怎么能这样计划?偏偏根据产品开发方法制订的商业计划就是这样写的，完全不问市场在哪里，也不管消费者愿不愿意掏钱买单。这种孤注一掷的做法，使得公司无法及时发现产品策略(计划)中存在的缺陷。万一销售策略有问题怎么办?难怪产品上市后创业公司销售主管的平均任职时间不超过9个月。“有产品就有顾客”与其说是一种策略，不如说是一种一厢情愿的祷告词。