溢价：星巴克的例子

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星巴克代表溢价战略的公司， 他的价格跟咖啡的质量没有关系，主要是店内的体验和氛围，人们需要安全的地方放松和社交。

这变成了一种渴望，不管在世界哪个地方。创始人把它描述为生活中的第三空间，类似于小区的广场。

价值：西南航空的例子

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传统航空公司通过增加更多的功能和特性进行竞争，所以不断提供价格。西南航空发现了一个注重价值的细分市场，对他们来说，少即是多。

西南大幅降低成本及价格，只飞短途航线，因为你可以很快换飞行员，这就使成本比较低。

品牌建设：雷克萨斯例子

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丰田意识到品牌的延伸是有极限的，需要一个新的品牌以针对豪华车市场（不能有丰田的名字），于是有了雷克萨斯。

但同时也需要新的经销商、新的零售设计、新的销售方式以及全新的购买体验，因为顶端的消费者不会买丰田品牌的车。

产品：大众甲壳虫的 例子

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1998年，大众重新推出复古设计的甲壳虫，充满了1960年代的怀旧气息，吸引很多顾客去大众的经销商。

但是去了之后，他们发现甲壳虫非常小，并不实用，于是在那里买了帕萨特、捷达和高尔夫。这是把产品的策略和竞销的策略进行组合的成功例子。

所以

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品牌和产品政策，不仅仅是产品的功能性，还有服务、过程和体验。

传播：伏特加 的 例子

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伏特加传播的策略就是建立差异化的品牌个性。他们在品类进行差异化的方法，不是味道，而是通过品牌个性区分。

所有的伏特加都是透明白色的，品牌个性可以成为一个关键的差异化来源。他们使用的是文字游戏的活动，抓住了市场里面最年轻群体的注意力，使用了绝对Absolut这个词。

广告宣传活动在20年里牢牢抓住了年轻群体细分市场的注意力。

定价：沃尔玛的例子

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沃尔玛不是像一般零售店一样，每周选择某些产品特价以吸引客流，这样令人困惑且成本高昂，因为如果你要管理库存，特价产品的库存非常难以预测消费者到底买多少。

沃尔玛实施方便的每天低价格策略，供应商的促销费用按时间均匀分布，流动成本很低，库存可以预测，每日低价进一步降低了沃尔玛的成本结构，从而使得价格非常透明。

所以

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定价政策的基本原则：价格＝顾客价值 + 成本结构 + 竞争对手价格 + 公司战略，这四个因素都应该考虑到。

分销中有几个非常重要的问题:

1 首先：单一 vs 多个渠道?比如说星巴克不仅仅是通过自己的店卖产品，在美国，星巴克的咖啡超市也可以卖，航空公司的飞机上也有卖。

2 你是直接面对客户，还是通过间接的渠道？像戴尔是直接覆盖最终客户。

3 选择性vs 广泛的渠道? 如果你追求量，就要使用非常广泛的网络，但是如果是奢侈品牌，就要求你有选择的开店。

4 有两个问题非常重要，这个渠道里面谁做什么，谁会处理你产品的物理流动，还有利益的信息是怎么流通，最终谁拥有这个控制力。

举个例子

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雅高是一个酒店品牌，他们成立数字订房渠道Room key,就是跟在线的平台携程或者去哪儿之类的进行竞争。

如果你是做酒店行业的话，你不希望你的价格控制在你控制不了的分销商手里，你希望对价格有控制力，雅高就是做到了这一点。

有这样一个问题

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随着中国电商行业的快速增长，如果你是经过实体的分销渠道，越来越多的消费者在线购买了，这个时候你怎么可以打造非常激进的电商网络。

如果你是新创企业就直接上淘宝，成立自己的淘宝店站，因为你没有渠道问题。但是对于很多消费品的公司，他们必须担心数字电商渠道和传统渠道怎么平衡的问题。

三句话总结一下

• “我们从不认为我们比自己的客户更出色。”

• “我们认为我们的客户非常聪明，因此我们不能一味地坚持我们的方式去获得成功。”

• 星巴克说；“我们不是在运营5,000家店，我们是一家店在运营5,000 次。”

因为每一个不太一样，他们适应了本地的文化特点，外形和视觉跟当地融入一体的，这是尊重客户的另外一种方式。

细分市场必须具备可辩别、可持续、可获得和可盈利的特点。

定位驱动着营销决策中的一切

理解了客户洞察力的重要性之后，接下来讲一下客户细分及品牌定位。

有一点非常重要，细分市场不是产品群体，而是顾客的群体。细分市场必须具备可辩别、可持续、可获得和可盈利的特点。

真正好的营销计划不仅仅包括想要的客户，还包括拒绝服务什么客户，因为我们提供的产品或者服务只适合某一些细分市场。

这一点对于创业企业尤其重要，因为你刚刚创办企业，很希望有收入，但是如果什么要求都去满足，你的产品就没有清晰度了，没有差异化。

创业者要有勇气拒绝生意，不是每一个客户提的任何要求都接受，你必须要知道你想服务什么人，界定的服务方式实际上是界定战略的方式。

管理市场细分的复杂性是：

• 随着市场的成长，它们会变得越来越复杂，越来越容易细分。

• 营销人员经常需要平衡多个细分市场之间的需求，以获得增长，并更新客户。

每次要瞄准新的市场会，增加你运营的复杂性成本， 好的公司可以同时应对多个细分市场，但是必须理解这样做的复杂性成本，必须了解定价对这个细分市场来说，是不是可以带来利润，同时又覆盖了复杂性成本。

只有当改变自己满足以某个细分市场的需求，从而获得的额外利润大于复杂性的成本时，才应该去进行市场细分。

有时会发生过度细分的情况。一旦过度细分，不仅生产成本增加，还给用户尤其是新用户带来选择困难，因为产品太多了顾客说算了不买了。

这个硬币还有另外一面，细分不足的例子。

举个例子

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百得是在全世界排名第一的电动工具的品牌，非常强大，但是百得未能抓住快速增长的手工匠人细分市场对电动工具的需求。

因为这些专业人士到你的家里工作时，如果带的就是你买了但是没用过的电动品牌，对专业形象不够好。所以专业人员想要不同的品牌，让他在消费者眼中有附加价值。

MAKITA是日本品牌，他们做了一个新品牌应对手工匠人的需求，迅速拥有了50%的市场份额。

百得也觉得需要改变，他推出了DEWALT品牌，而且提供了高质量的服务支持，当你工具坏了，他们会在24小时内给你送备用的工具，将工人的停工时间降到最低，所以在一年之内就达到了40%的份额。

总结：

最好走在市场细分的前头，除此之外你需要考虑新的市场有什么特别的需求，可能不是产品功能，而是服务支持。

你一定要注意：

所有的竞争对手都追逐重度用户，他们觉得可以从那里得到更多的订单，金额更高。

但是重度用户更有经验非常精明，他们能更好理解产品的性价比取舍，往往会将采购分散在几个供应商之间，是最不忠诚的。

我们可以去思考一下，你们每一个公司的大客户，是不是给你带来的利润比例最高呢？他们其实是分散的。

所以要小心，不要过度追求重度用户群体，你最挣钱的是中间的，中间的人他们知道所有的供应商不是一样的，但是他们并不能自己独立分析产品。

因此你可以充分利用他们相对来讲的“无知”，成为他们比较信任的品牌。

关于定位：

我们再讲一下定位，你必须对细分客户进行分析，决定哪一个市场可以服务，然后做竞争对手的分析，提供一个利益包，这个包正好可以满足你选择的细分市场的需求。

对于你选择提供服务的市场细分，有一些利益对选择非常重要，有一些不是特别重要。

重点来看看“防卫式的利益”，就是消费者看不到产品的差异，但是不意味着这个利益不重要。

举个例子

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航空公司在做广告的时候不会说： 我们过去时间里出现了一次坠机，其他公司出现了两次。

因为他们不希望把负面的东西提醒消费者，安全是非常重要的利益，不是差异化的因素，不能以安全进行营销。

VS

另外把安全作为关键利益的是沃尔沃车，大概30年前，沃尔沃发现在美国和欧洲中产阶级以上的家庭，往往是母亲接孩子上学，安全是非常重要的关键利益。

所以沃尔沃就开发出了营销的活动，在安全的出色方面进行了区分，但是只是对有小孩的细分市场。

沃尔沃最近做了一个声明，他们要继续安全的主题，说2020年的时候没有人会因为坐沃尔沃的车而死亡，就连你坐沃尔沃的车自杀都不可能。

定位要清晰。一个品牌必须有一个清晰的定位，因为定位，以及你的定位宣言驱动营销决策当中的一切。

举个例子

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安飞士租车公司说：

• “对于需要租车的商务人士来说，安飞士会给您提供最好的服务，因为我们的员工是公司的拥有者。”

就是说员工也拥有公司的股票的话，他们会提供非常好的服务。其他的大租车公司不是这样，他们的员工只是打工而已，我认为这是非常活的宣言。

VS

有一个很弱的定位宣言的例子：联合国儿童基金会，

• “对于那些带来长久影响的人来说，联合国儿童基金会倡导世界上所有儿童的权利，而且我们拥有完成这项任务所需的权利、知识和资源。”

你觉得有信服力吗？只是一个很模糊，听了让人一点不觉得振奋的话，所以无效。

关于定位，也会有很多陷阱：

• 定位不足： 适合所有人的一切

• 定位过度： 把潜在的受众规模定位太小了，就是一个没有吸引力的利基市场

• 无定位： 意味着竞争对手替你做了定位，你的客户就会完全困惑了，不知道你代表什么

最优秀的公司他们是对于如何为客户解决问题充满激情，每天都重新获得顾客。

客户管理的目标：

• 获得并留住正确的客户。

• 依据精明程度、支付意愿 和终生获利潜力，分布应对不同的客户群体。

• 根据终生获利潜力来调整营销投资和服务水平

在细分市场的评估当中，要引入终生客户分析的概念，决定到底应该关注什么群体，到底给他们提供多少服务。

你要确认你的客户是谁，把每一个客户按照终身价值进行排序，客户给你提供的利率进行排序，他们在终生价值上进行差异化。

当然你跟这些客户还要进行互动，因此你应该收集客户的信息，使你从中学习，满足他们特定的需求。

第三点要制定一些定制化的解决方案来满足他的关键利益。不是所有的消费者都想要一段关系，也不是所有的消费者都值得给他一段关系。

你需要先获得他们的许可，尤其是当顾客对价格敏感时。营销人员必须要了解哪一些客户真正想寻找长期关系，哪一些客户只是做交易的处理。

客户管理的关键成功要素：

1、很多管理公司的人他们感兴趣的就是挣钱，他们对客户没有兴趣。最优秀的公司他们是对于如何为客户解决问题充满激情，每天都重新获得顾客。

2、他们的组织结构是围绕客户群体展开的，不是围绕产品设计的，他们的招聘、培训和激励机制都是客户驱动的。

3、客户应该出现在公司的仪表盘上，他们必须要有测量指标，并且使用这些指标作为测量公司业务的健康度。

客户驱动公司的例子：

• 在产品被我们的最终消费者扔掉之前，我们都一直对产品负责。

  ——松下

松下公司大概是55年前建立，那是在环境可持续发展变得时髦之前，他们就说，我们在产品被最终消费者扔掉之前，要一直对产品负责，不是卖给分销商就可以了。

• 我们认为服务就是顾客认为他们所购买的一切行为和反应。

  —— 联邦快递创始人 Smith

我们认为联邦快递是递送包裹的，不是，他们要满足客户的需求，而且是通过他们做的行为和反应来满足客户。顾客的感知就是现实，而不是你做的是现实。

＊本文根据约翰·奎尔奇5月14日上午在混沌研习社的课程内容整理而成。