先有班子还是先有战略

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”是柳传志30年经营管理智慧的精髓，也被广泛认为具有普适价值。在联想控股公司微信公共号上，回答来自全国各地网友的问题，成为柳传志一项繁忙而又快乐的工作。

很多人问柳传志，自己应该和什么样的人合作，应该怎样选人，企业规模大了之后怎样才能够群策群力，等等。也有人问，一个公司，到底应该是定战略在先，还是建班子在前。

“其实建班子和定战略，谁前谁后，这个真的是要视你自己企业的具体状况而论。打比方说，我最早刚办起联想，十几个人二十个人，那个时候到底靠什么商业模式吃饭，还是个很困扰的事。因为手里就这么点钱，当时中关村一条街上多数公司都是在搞批文，买卖彩电和买卖电脑。街上其他公司比我们先做几个月，已经摸到门道了。我们真的还完全不知道。所以，我第一次到深圳去，还卖过电子手表、旱冰鞋什么的，什么赚钱卖什么。这个阶段就未必要建班子，第一把手脑子里面明白就行。当时我找人讨论，其实也是一个形式，表示不是我一个人决定。在当时的那个情况下，同事们也很少敢出主意，或者也没什么主意，只有我来想办法、拍板决定。久而久之，无形中就把这个责任担在肩上了。坦白说，这个阶段，建不建班子其实是无所谓的。”柳传志说。

有一个叫万吉大丰和的特色饭馆。因为鸡做得很好，所以生意红火。柳传志偶尔也会到那里品尝一下。饭馆不是很大，店堂整洁。虽然是大众定位，但价格也不算便宜。饭馆的老板娘无时无刻不在店堂里值守，眼观六路耳听八方，跑前跑后亲自指挥。虽然辛苦，但从脸上的表情看得出挺享受这个过程。柳传志说：“很多小公司和这个饭馆一样，真的无所谓要建班子。只要商业模式能够明确定下来，而且很适应，一个人说了就算，效率我相信没准比有班子还高呢！”

柳传志觉得，这个阶段的企业就是要解决怎样赚钱怎样生存的问题，既不涉及战略，也没有什么建班子的事儿。问题在于，企业赚到第一桶金了，要往下发展，扩大经营，这个时候开始，商业模式就会不断地变化。产生变化之后，就要往下执行落实。这个时候，一个人的力量确实是不够的。柳传志提到去年某卫视一个热播节目“最强大脑”，柳传志觉得杰克·韦尔奇有点像最强大脑。因为，他既要懂金融方面的东西，懂得挺深，还能够对化学方面也很精通。那怎么可能呢？但杰克·韦尔奇确实可以。

柳传志特意见过几个自己认为可能有最强大脑的人，其中一个是当下正红的音乐人高晓松。柳传志曾经找了个机会和高晓松聊天。一聊，还真把柳传志吓了一跳。高晓松一个音乐人，读书读史还真琢磨得挺深。高晓松认为，战国时期，秦国和赵国打仗，说赵括兵败被活埋了40万兵，纯粹是瞎扯。高晓松这个结论的依据，是当时的人口基数，就不可能有这么多兵。接着，高晓松又说，三国打仗，曹操有80万大军，也是不可能的。因为，宋朝沈括曾经做过详细计算，古时候长途跋涉的大部队作战，一个士兵打仗要有两个人为他背给养。而且，这两个背给养的人，行进二三十里就要歇息，又要有轮换的人跟上。据此分析，几十万大军奔袭几百里作战，完全不可思议。高晓松说自己查过明史，明史记载，朱元璋有规定在军营内不让拉屎。如果那样的话，几十万人一个军营，所有人都要走出去5公里以外才可以方便，跑到5公里外拉一泡屎再回来，这也是不可能的。

柳传志说高晓松确实比自己聪明多了。柳传志觉得做企业家本身必须经常反省，到底要具备哪些特质才能成为企业家。可能要有一定的智商，要有坚定的目标、坚强的毅力，这些东西对于企业家的成长可能会占相当大的比重。企业家如果不是最强大脑，这时候就要有很多人在一起商量讨论事情。

柳传志认为，初创企业建班子的必要性不大。而那些机制不太好的企业，一把手如果是职业经理人，他们很容易把权力集中在自己手里。这是他们下意识的自我保护，因为，替换他们的时候会很困难。从他们狭隘的个人利益维护而言，不建班子是最好的选择。

“初创的公司，规模小，一上来就是活下去的问题，先有班子还是先有战略，倒也真的无所谓。可能是先有赚钱能力吧！互联网公司是不是这样，真不好说。”柳传志说。

由一到十

从上世纪90年代开始，全球PC行业开始出现困难。一些领先企业接二连三陷入泥潭。柳传志觉得，这些企业倒下去的原因中，CEO是一个主要原因。他们天天忙着如何去销售电脑，如何拉大客户，如何把采购成本降低。而没有具有前瞻性的战略安排。形势不好的时候，办法就是裁员和减少采购设备；形势好的时候，就收购兼并。他们在建班子、群策群力方面做得不够。

柳传志还是拿联想举例子。他认为，杨元庆的做法是联想的标准做法：和小范围的人在一起务虚，讨论研究问题。到了中等和大范围的时候，主要是听意见和反馈。这个做法，即便联想系的企业，也未必全是这样。所以联想控股会通过研讨和培训，向新加入的子公司领导介绍这些方法。

为什么一定要小范围进行研讨呢？柳传志觉得战略本身的讨论，光靠一个人的能力是不够的。也许最强大脑够，一般人都会有问题。最强大脑有的时候也会有问题。因为形势本身的发展，最强大脑如果他强到不仅是聪明，而且知道要学习，那行；但有的人聪明到认为，我这个就是固定标准模式，这个时候是会有危险的。

国外最典型的就是福特。老福特把他那种生产线的模式定义下来以后，就认为是一种最先进的模式，于是出现了问题，后来才改成新的量身定制的制造方法。如果他不改，一直很坚持原来的那种方式，那肯定会有很大麻烦。所以，共同务虚来研究新的方式，还是非常重要的。

柳传志回顾杨元庆接替了阿梅里奥之后的一些挑战，“除了战略问题需要讨论以外，当时更重要的是，那么大的一个公司，当制订了任何一项东西以后，怎么能保证各个齿轮对到一块，形成一台机器。这其实是非常困难的。国外CEO可能就是强行发命令，大家去做。有一点在国外我觉得比在中国好做一点。国外职业经理人的态度更端正一些，布置下去有人可能阳奉阴违，但总体还是做。中国的风气要比国外差一些。比如说一家公司，上面研究了一个决定，往下一贯彻，如果没有事前和各个主要领导人在一块统一思想，做起来可能就很不顺利。比如说香港人，你让一个部下把一件东西从一楼扛到九楼，再从九楼扛回一楼。人家给你扛，人家不问为什么，这个是人家的职业操守。国内的人不但要问为什么，而且还要知道你给多少钱等等。所以，班子里的人怎么能够统一思想，各自把各自的那一块弄好，就很重要。元庆和他的班子（里面既有中国人士也有国际人士），每个月都会在全球的某个城市开一次会，每次3天，大家一起讨论重要的工作、交换思想，这起到了非常重要的作用。大家一起弄清楚了为什么我们要这么做，每个人的责任是什么，然后再分工落实，保证了任务的执行。联想的说到做到，才有可能实现。”

柳传志觉得，务虚是班子建设的一个方法。而真正建好班子实际上要解决好几个问题：一是什么样的人合适进班子，这个标准一把手必须心中有数；二是班子成员凭什么会卖力气地工作，这要有一个好的文化体系；第三个是班子里有不合适的人怎么调整。

而班子建设中的所有这些问题，一把手自身是龙头。柳传志说：“首先，一把手你自己要做得特别正，没什么私心；然后，在索取和回报问题上，一把手一定要记住，当你觉得和别人比很公平的时候，别人可能觉得你拿的是7、他拿的是3，他不一定觉得公平。当你拿的是3，人家才可能觉得是公平的。所谓公平，首先是一把手要把自己放在多干少得的位置，要站在别人的角度看和想。”

柳传志认为，除了正直、公平之外，一把手还要有很强的势能，“就是当你说完了以后，别人从心里得信。所以这确实对一把手有很高的要求。而且除了正直、公平，一把手还要有很强的沟通能力。”