万达集团董事长王健林近日在上海中欧管理学院演讲后，接受了问答。在这些问答里，他不但谈到了自己对于“成功”的认识，谈到了万达“走出去”的战略和打法，还谈到了做企业的法宝和他本人能走到今天的秘诀，值得反复研读。

他告诫大家：“一定要琢磨自己去创造最适合自己发展的模式，这是最核心的。”

“不唯书、不唯上、不唯洋”

问：我来自一家跨国企业，相信万达的文化和您的出身背景有很大关系，军人出身背景和万达文化的关联性是怎样的?

王健林：军人出身跟成功有没有必然关系?回答是“Yes”。不是每个军人转业都能成功，但很多成功企业家是军人，比如柳传志、王石、任正非、我。2003 年，全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席执行官和总裁级别的5000多人做过分析，发现超过30%来自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英，它选人比较严格，淘汰率高达40%。在这里，对人最重要的锻炼是形成坚韧的性格和培养坚定的目标，这是成功的基础。

成功最重要就两点，一是创新，要敢于创新;二是坚持，遇到一点挫折就退回去，不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关系，但不是绝对划等号，不是当了兵就一定成功。

我成功的最大特点，就是“不唯书、不唯上、不唯洋”。书本我也不完全信，大师我也不完全信，洋人也不一定信。

问：我是来自中欧商学院MBA2013级的学生，您说万达有一个核心管控系统，包括对每个节点的控制，有什么延迟都会及时反应，不行就换人，这些都是万达超强执行力文化贯彻以后的结果。万达是如何将超强的执行力文化贯彻给中高层管理人员的?

王健林：想当成功企业家就得记住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齐白石先生有一句名言：“学我者生，似我者死”。今天我在这讲万达的执行力，大家千万不要把它当成教材来学习。

万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿级别的企业，但小企业、创业型企业完全不一样，行业也不一样，一定要琢磨、创造最适合自己发展的模式。所以我经常讲，千万别信那些成功学书籍：什么成功一百条、制胜三十招，都是瞎忽悠，千万别信，包括我讲的，你们就听听精神。

鞋子舒不舒服只有脚知道

问：我来自一家移动互联网公司，我相信万达的股权结构对于万达保持超强执行力是有帮助的，对于刚创立的企业，这方面您有何建议?

王健林：股权和现代企业制度不是划等号的，究竟是有大股东这种企业好，还是完全职业经理人制度好，目前没有定论，很难说谁更好。大股东可能会更关心这个企业，举个例子，美国AMC连续亏损多年，我们进去当年就盈利，难道我是神?原来他有5个股东，一般大，谁也不真正关心这个企业。我去了就告诉管理层，和你们签5年合同，只要挣钱，拿出10%给你。这样他就用主人心态来干，当年就盈利，第二年挣得更多，这就是有主人的好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。但是职业经理人的毛病是不愿意关心企业长远的利益和投资，不会去做要等5-8年才能见效的事。

职业经理人制度能成功，大股东也能成功。世界上时间最长的企业是家族企业，欧洲有很多企业是家族企业，也就是说家族企业、大股东企业、职业经理人的企业，都可能是合适的模式，用一句广告语来说就是：鞋子舒不舒服只有脚知道。

万达进军国际的三大战略思考

问：我来自中国电信。在您的计划里，万达未来总收入的30%来自海外?中国企业要走出去，目前看有联想模式和华为模式两种范例，你对“走出去”在战略层面上如何考量?

王健林： 万达的目标是未来20%—30%收入来自海外。跨国经营是企业做到相当规模时的必然选择。我们给自己定的目标，五到六年后企业收入超过1000亿美金，那时如果仅仅在中国大陆，首先达到这样的收入有一定的困难，因为中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。第二，国际化会给我们带来思维上的变化。

从战略角度来思考，万达国际化有以下几个方面的原因：

第一、实现长远战略目标的需要。现在万达的口号叫“国际万达，百年企业”。万达的口号是经过提升的，公司刚成立的时候，我们的口号是“老实做人，精明做事”。那时企业比较困难，我们就老老实实做人;为什么精明做事，是告诫自己不要被别人骗。2003年前后，那时万达有了一点钱，对企业文化进行提升，口号是“共创财富，公益社会”。后来企业规模更大一点，第三次提升定的口号就是“国际万达，百年企业”，国际万达一定是国际化的，百年企业一定是常青的，为了实现我们宏伟的目标，必须国际化。

第二，分散风险的需要。国际化可以分散风险，特别民营企业更需要国际化。

第三，收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究世界五百强的企业，我们发现没有一家企业是完全靠自身生长成长起来的。没有一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购?没有!

问：我来自一家跨国集团的空气化工公司，万达商业模式在国内的小城镇是不是能做得通?如果您走出去，在国外有政策风险，还有政治上的风险，能不能走得顺?

王健林：其实，万达的商业模式小城镇照样可以做，现在已经在一些县城做。万达广场分成ABCD四个级别，最终万达广场会走入到很多县城，不然怎么有空间发展呢?

关于是不是要国际化，国际化不一定是指万达不动产的模式克隆到外国去。万达“走出去”是不会投购物中心的，为什么?因为购物中心在国外已经高度成熟，几乎没有空间，而且在美国、英国、欧盟等地，做零售有非常严格的规定，比如一块地他们就会规定这里的零售面积不得超过多少，或明确此地块不能做购物中心。其实中国应该认真向这些国家学习一下零售的布局。

万达到国外发展是做文化、旅游，假如有一天要搞不动产，只能是并购模式。并购的前提是，跟万达业务有相关性，业务不相关的不并购。国际化不是意味着不动产的国际化，是企业战略、企业文化或者说企业发展的国际化。现在，万达国际化做得最大的一件事就是建设高端五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来，就不能中国人开到外国去呢?所以，万达的目标是十年之内，在世界各地建十几二十个高端五星级酒，当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司，将来中国人出去都住自己的酒店不更好吗?

长期+稳定，是20多年的做企业法宝

问：我们公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。企业内部执行力需要很多外部的配合，比如建设项目，从选址、拆迁、办证，到最后的消防验收等等有很多制约因素。万达怎样让政府审批通过，保证万达所有项目能够按期开工开业的呢?

王健林： 做企业，内部控制容易，外部控制很难，特别是一些许可。万达为什么能做到?这些年很多人问我，你不行贿为什么还能成功呢?就是靠创新商业模式，让你的模式具有唯一性、独特性，别人来请你，这事就OK了。

很多年前，在还没有什么企业有不动产意识的时候我们就开始搞万达广场，一代、两代，到第三代成为城市综合体，产生很大影响力。现在，在很多企业还在犹豫要不要做不动产的时候，我们已经进入到文化、旅游领域，并进行跨国发展。

另外，万达拿到的土地完全是净地，而且从我们自己的教训出发，没有消防许可绝对不能开业。我们为什么一定要成立自己的设计院呢?目前万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院，就是高度遵从商业、消防的规范，在设计过程中尽量规避瑕疵。设计上我们掌握中国的特点，东部、西部、中部规范都不一样，掌握好它的规范条件，设计尽量满足这些需求，所以一般情况下不会存在审批障碍，当然也包括我们当地团队努力的因素。

问：我来自杭州，万达也做过住宅，后来选择商业地产的模式，当时在您的团队里是不是也有反对的声音?那时，您有纠结过吗?

王健林：这么多年，万达的第一次转型就是跨区域发展。1993年就到广州去，当时办公司，广州工商局不给办，说你大连的为什么跑到我这里办公司，国家没有规定。怎么办呢?我就去找当地一家叫华侨房地产的公司，他愿意出租帐号，我给他200万租了一个帐号，办了一家分公司，每年给他交点管理费。第二次转型是从住宅向不动产，第三次转型向文化旅游转，最近正在做的是第四次转型，即实现国际化，成为全球一流的跨国企业。

第二次转型中，有不同的声音，住宅做得如火如荼，钱很好赚，为什么要去搞商业地产?一开始不会做，每年都有人告我们，不断打官司，做商业地产前3年累计被告222次。那时，没有一点坚持精神就退回去了。我的很多副手说，何必这么累呢?我就给他们讲一条，不动产是长期稳定的现金流，住宅现金流不稳定。

其实，那时我还没有意识到中国城镇化的完成和终结问题，现在看来，更有这个风险了，现在城市化52%，再有15年可能达到70%、甚至75%，那时人们对于住宅的需求就会大幅萎缩，这个行业还会存在，但现在这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流，这是企业要做长必须想的。

我劝任何一个做企业的人都要牢记两句话，一是长期，二是稳定。这是做企业的法宝。

过程中也有纠结，这里就有大股东的好处。我曾经跟大家说我们就熬满5年，熬满5年还不行再收。到2004年，上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工，我们好像朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大家讲，这三个店如果成功我们就坚持走下去，如果不成功，咱们还回去干老本行。后来，这三个店极其成功，这就坚定了我们信心，一直走到今天。所以，创新也好，创业也好，坚持精神非常重要。