导语：要敢于面对问题，不能回避，如果一个购物中心或者一个百货店出现商家关店或者走人的现象，刚出现的时候，马上下精力解决，等到50%再去解决问题就惨了，等你调整，信心各方面出现问题

讲管理。说了半天，最核心一条，重于管理。我们是管理重于建设，重于投资。作为购物中心，我们在管理方面有四条，第一个管理重于建设，万达现在对商业管理公司的干部配备级别，都比其他更多，我们副总裁都不只一个，还有其他的也比较多，就是人员配置上，高于它。而且在内部工资上，实行同等待遇。搞商业管理一点不比开发拿得少，还有其他措施。我经常讲商业管理是万达核心竞争力。

第二点要善于解决问题，任何购物中心建设，开业以后，都会出现问题，万达也不是神，万达也出过各个购物中心开业以后，不旺不火的现象，比方说沈阳太原街万达广场，开业的头半年，那个位置多好，太原街步行街，开业人气急剧下降，商家走了或者关门，最高比例达到20%，所以非常差。于是很多的人都产生疑问，这个广场适不适合，我们运用自己的团队研究，设计团队、管理团队，还有专门研究的团队，很多同事一起反复搞了十几次的讨论，整个集团CEO，总裁都去现场三四次，大家反复调查，最后形成结论，定位出了问题，然后把所有厂家重新进行调整，按照我们的方案，调整60%、70%，把定位重新调整，实践证明是对的。

开业一年之内，这个广场开始兴旺起来了。类似的案例还有很多，出了问题，要善于研究和解决问题，任何人都不敢说，我什么不用讲。要敢于面对问题，不能回避，如果一个购物中心或者一个百货店出现商家关店或者走人的现象，刚出现的时候，马上下精力解决，等到50%再去解决问题就惨了，等你调整，信心各方面出现问题。

第三，要对商家进行扶持。大家知道餐饮，有大型连锁的不多，现在有连锁的餐饮企业，一个酒店投资重装修，几千万，我们喜欢这种品牌。还有万达广场现在有著名品牌“大玩家”，这个商户是在我们的帮助下成长起来的，我们曾经为了扶持它，给酒楼提供全部装修，装修完了，钱你分8年再还给我，有的商家一两年起来了，形成连锁文化。还有电玩，我们负责给你收款，形成了几十个店，有了能力再调整等等。还有给商户延租期等等，如果是我们喜欢的，或者我们觉得这个商家有前途走的，是一定要扶持的。没有这种心态，一开始上来就想他能越搞越好，我在公司里是坚决反对把东西拉得越高越好，越高谈的时候就是风险，一定要有合理的控制，哪怕小企业干第一个购物中心，也不能有一个马上榨取商户利益或者高租金的心态，也不利于你长期兴旺，前期一点点忍耐和投入，恰恰换来以后几十年的兴旺。

第四个问题关于信息化。万达广场现在那么火红，最重要一点我们重视信息化建设。这点是我们集团的优势，我们集团很多年前成立了信息建设管理中心，现在有很大的团队，招聘了海内外优秀人才进来，完全自己来研发跟进，现在商管系统，所有的租金管理、安全管理包括管理软件、财务系统全是信息化。信息化还能够规范漏洞和失误，这也是极大支持了我们商业管理公司的发展。

还有标准化，标准化放在前面，标准化是信息化的前提，现在商业管理公司每个项目非常标准规范下来，比如开店手册，一个开业，就分成若干项，比如招商拿个手册，安全管理、租金管理等等，形成了很多，必须按标准化行事，而且把标准化放在信息软件上，刚招来的人也会干，你不会干，看电脑，看下面干什么，下周干什么，把这个做到位就行了。