上周美团的朋友给我发来了王兴在清华的对话实录全文，看完以后我总觉得里面有很多观点让我想到亚马逊的创始人贝佐斯。

国内有很多优秀的企业家专门研究过贝佐斯，我不知道王兴有没有做过类似的事情。但我隐约觉得王兴和贝佐斯是一类人，而我们更多人可以从他们身上学到很多东西，尤其是跟思考相关的，并努力成为那类人。

我一直特别佩服贝佐斯，但最直接的原因并不是亚马逊这家公司有多厉害，而是他每年发出来的股东信最后，都会附上 1997 年发出的第一封信，至今正好 20 年。

王兴今年年中的时候说过，他过去一年里作为管理者最大的进步是“更加有意识地思考长期问题”。而贝佐斯所做的就是在向世人不断地证明：你看，我一直在践行二十年前写下来的东西，并且到目前为止都还非常正确。

这实在是太厉害了。

作为一个创始人，每天都要接触大量信息，有太多抉择可做，思考长期问题是一个理论上绝对正确的事情，但实际执行起来，真的太难。

这其实也是我自己最近很惶恐的事情，比如知识付费，对很多公司来说都是能赚钱的好东西，但是忙来忙去，这一两年过去了以后呢？再比如一级市场，未来到底是百家齐鸣，还是寡头垄断、市场越来越集中？

如果跳出短期利益的放大镜视角，这些放眼未来五到十年、甚至更久的问题，可能才是决定一家公司最终天花板的事情。

这就好像上学一样，忙过了小学、初中、高中，再四年终于大学毕业，回首过去时间过得飞快，每年都很忙碌，但最后就突然发现不知道自己要做什么了。经营企业也一样，太多眼前的机会，每一个都要从头学习和实践，都要 all in，而长远要做什么到底想清楚没有呢？

贝佐斯在第一封股东信中就写过：

It's all about the long term.

所以，他做的一切事情都是围绕长期价值展开的，而这种价值直接来自于：

我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力。

也就是说，选择一条足够好的赛道，并且不断地在这条赛道上奔跑，努力把第二名落下的更远。

王兴在对话中做了类似的表达，他说：

我们看整个产业发展的话有一个判断，对于一个公司也好，对一个产业也好，基本上价值取决于客户数乘以平均客户价值，A×B 的算式，如果你希望获得新的增长，业绩获得翻倍的话，要么客户数翻倍，要么平均客户价值翻倍。

所以，王兴想了一年的时间，想出来美团的目标：让人们吃得更好、活得更好（Eat Better，Live Better）。吃得更好也就算了，这个活得更好，就是个千秋万载的大业了。

在我们团队内部讨论的时候，文仪同学提出了一个观点，他说未来世界上会不会最终仅存四家公司，分别占领四个赛道。

这四个赛道分别是，人与信息连接、人与人连接、人与商品连接和人与服务连接。

这当然是一个比较极端的推理想法，但背后的道理是讲得通的。

过去是供给为王，所以要去除垄断很简单，把一家公司分拆一下，同时出来几家有供给能力的公司就好了。但现在这个时代是需求为王，总不能颁布一个法律，让用户定粤菜一定要去一个平台，江浙菜就去另一个平台。

所以某种意义上这个时代垄断才是正常的，才是符合用户需求的。

而这几条赛道的发展，也是随着结构化难易度的程度变化的：

1）信息的结构化程度最高，所以发展最早也最好

2）商品中标品其次，所以有了淘宝和京东，而非标品更次之，所以有了一些垂直品类、也有了现在很多人在关注的二手电商等

3）人是非常复杂难以结构化的，所以会不断有各种社交平台和垂直平台出现

4）最后美团所在的连接服务这条无疑也是最难的最不性感的一条，是要一点点打江山的一条赛道

而一旦梳理到这样的维度，你就知道美团为什么会做电影、外卖、打车等等事情，这就好像谷歌搜索文字以后还要搜图片、音频、视频一样，只要连接信息的事情谷歌都会做，而只要连接服务，美团也要做。

但这么做下去，什么时候是个头呢？过个十年、二十年，美团是不是还真的要和滴滴、Airbnb 决出个胜负呢？

王兴之前接受《财经》采访的时候，就说过竞合才是新常态，商战没有终局，在这次的清华演讲里，他又引用了一句柏拉图的名言，更形象的表达了这个观点：

Only the dead have seen the end of war.

只有死人才见过战争的终局。

这就好像贝佐斯过去二十年间强调的，亚马逊一直处于 Day 1 的状态，永远是创业第一天。

这句话他强调了二十年，以至于有员工特意跑去问他，那 Day 2 到底是什么样，或者换句话说，什么时候才是个头？

贝佐斯在 2016 年的股东信里正式回复了这个问题，他说：

Day 1 状态公司充满活力，持续关注用户需求，不断进化，可以获得持续的成长；Day 2 状态公司停滞不前，会逐渐变得无关紧要，经历着痛苦的衰退，最终迎接死亡。

也就是说，别想了，永远都是创业第一天，没有享福的日子。

这就是创业，这就是事业。

最后，回过头来看。

美团的发展，基本就是过去几年中国互联网发展的缩影。

为什么这么说呢？

美团从商业模式借鉴 Groupon，到跳出 Groupon 的路走出自己的创新，始终围绕用户做文章，最终 Groupon 倒下了，美团起来了。

这就像这几年的中国互联网，从最早被持续诟病 Copy 2 China，到现在大家都在研究中国式创新。

我始终认为大多崛起背后都带有原罪，而重点是发展过后的经营如何。就像早年被骂抄袭骂得最惨的腾讯，现在就是名副其实的挑起了中国互联网产品创新的大旗。

那为什么是美团做起来了呢？从纯商业的角度来说：

1）从团购切入，和商家一起砸了很多钱最后真的把用户习惯砸出来了。现在应该很少有人上美团是为了看看今天身边打折最狠的东西是什么了。

2）从餐饮切入，到后面做外卖，把最高频的服务拿在了手里，在生活服务领域，高频打低频就是个真理。

3）从信息切入，服务做得越来越重，真正做到了连接人与服务，而不是在人与信息的层面和传统巨头比拼。世界上的路没有捷径，吃得苦越多，壁垒也越高。

4）最后，为什么美国的 O2O 服务都发展的不好，而美团可以发展得很好？除了国内本身基础设施和服务落后等原因外，我觉得还有很重要的一点，就是中国的人力成本结构机遇。

过去二十年里，有两大主线伴随着中国经济的发展，一条线是房地产，另一条线是互联网。

房地产是压在中产阶级身上的一座山，因为买房的人很多是降维打击，在过去几十年间大量人通过各种机遇赚到了第一桶金，但一线城市的房子就只有那么多，所以靠传统工资体系赚钱的中产阶级在买房上会有压力。

（这个故事告诉我们，要用降维的思路，去找那些供给短缺但可能被垄断的资源去投资；同时，也要用升维的思路，去想身边有什么东西是必需品、是供给有限但目前因为各种原因没有被人留意的。比如，自行车的闸片就是这样一种东西，供给短缺、刚需，之前却没什么人在意。）

但另一方面，中产阶级又享受着更底层阶级的进城务工人员的低廉劳动服务，这就让很多人赚着发达国家的钱，享受着落后国家的人力服务成本，也让国内的 O2O 发展得更好。

之前在研究消费升级的时候，就有人提过说，把中国当做一个整体说消费升级是不对的。一线城市、二三线城市和四五线城市，根本就是完全不同发展水平的国家。

所以，最后我们用长远的方式去思考问题，连接人与服务的美团，随着国内人力成本的不断上升，最后大概也是要走上布局无人设备这条路的，就像在做无人仓储的亚马逊一样。