“善败者不亡”，认真研习失败，离成功会更近。创业邦关注连续创业者，希望下一次，你更完美。

本文系「创业败局」原创栏目第 3 篇报道，采访对象为Dreamobi创始人兼CEO李孔明。3年前，他创办了手机游戏海外推广及发行服务商Dreamobi，获得真格基金、曾李青、昆仑万维以及国金资本的120万美金天使投资。两次大的转型后，他最终还是没能从泥沼中拯救自己的公司。

创业不止掌声和融资，还有孤独与悲凉。

2017年初，李孔明放弃了自己创办快3年的公司。当时农历新年将至，他暂时离开繁华而拥挤的北京，回到了自己的吉林老家。

 

而习惯了一个人扛的他，只能独自承受自己估值过近4000万元的努力，从被聚光灯、融资和财务数据筑起的高台上坠落。父母近在咫尺，却无人倾诉。

 

3年前，北京三里屯SOHO，一间在7层的办公室，李孔明在这里开始了自己的创业。不久之后，在一次创业大赛上，他的公司追盟拿到了全国第2名的成绩，获得徐小平、曾李青、昆仑万维以及国金资本的千万元天使投资。

 

1年半之后，在资本寒冬里，追盟的Termsheet（投资条款清单）被投资方毁约，公司迫于转型。转型初期，成绩不俗，但亮眼的运营数据没能跑太久。又过了1年，在增长乏力，技术瓶颈难以解决的情况下，李孔明让公司停止了运营。

 

失败远比赞誉来得震撼。做过211院校的学生会主席，全球第二大的移动广告公司中国区销售总监的李孔明，面对失败时的承受力显然是一块短板。

 

上千万元融资之后，是努力挽救公司而不得，项目停摆后不久，李孔明患上了轻度的抑郁症，凌晨三四点依然在失败的焦虑中无法入睡。

 

复盘，成了李孔明脑子里每天的主旋律。

 

 

 

创业1个月，公司流水10万美金

 

2009年，李孔明从华中师范大学毕业后不久，创办了一个O2O项目，帮助零售店与商超开发专属的App，市场接受度不高，却吸引了力美创始人舒义的注意。舒义收购了他的项目，把李孔明也收编进去，让他负责力美的移动广告平台。

 

在力美期间，李孔明调研并同CEO确定了引入tapjoy的积分墙模式产品，并且负责积分墙的整体运营和销售工作。与力美进行广告投放合作的游戏产品，单日产生激活量突破10万+，单日收入达到50万，峰值单日广告请求数量突破500万。

 

在力美的这段经历，李孔明接触到不少海外公司的运营模式。他之后跳槽到InMobi，一家与Google的AdMob并驾齐驱的全球第二大移动广告平台，担任全球营销部门中国区销售总监的职位。

 

每月在全球165个国家可触达7.59亿的活跃用户，InMobi让李孔明接触到很多全球化的移动营销。

 

“无法想象一个手机游戏在全球有那么大的下载量，那么大的收入”，李孔明回忆到。

 

李孔明在加入初期前往InMobi位于班加罗尔的总部学习了5个月，回到北京后，他迫不及待地准备创业。5个月的学习过程中，李孔明结识了来自全球其他国家的同事。这让他发现，各国的移动市场各有差异，但通过广告平台能形成资源的对接。

 

同时，国内公司迎来了一轮出海的小热潮，猎豹、APUS等公司在海外的成功，也让IGG、智明星通、Tap4Fun等出海的“操盘手”崭露头角。

 

2014年3月，李孔明在工体北路的三里屯SOHO租下一间办公室，与团队一起走上了创业这条并不平坦的路途。他们给公司起名叫追盟，而公司帮助手机游戏做海外推广和发行的项目叫做Dreamobi。

 

由于对海外市场的熟悉，Dreamobi团队只用1个月就完成了平台的搭建。

 

到了4月份，Dreamobi参加了一场国内顶级的创业大赛，拿到全国第2名的成绩，进入不少投资机构的视野。在与真格的游戏投资人吴旦交谈时，Dreamobi已经有了七八个客户，月流水接近10万美金。

很快，Dreamobi拿到了真格基金、曾李青、昆仑万维以及国金资本的120万美金天 使投资。

 

在出海服务的风口上，不一定能飞得更高

 

受益于李孔明和团队对海外市场的理解 和资源，Dreamobi的新拓展的客户数量也较为可观，但随着客户越来越多，Dreamobi自身的问题也逐渐显现。

 

Dreamobi这类提供出海服务的公司，其客户需求是在全球范围内，以合理的价格获取到优质的客户。因此，能否提供足够多的流量，能否把价格做得足够低，提供的流量与客户产品的目标用户是否匹配，成为衡量一家出海服务公司最重要的3点标准。

 

而Dreamobi作为一个初创项目，各方面的的积累都不如成熟期的公司。Dreamobi的流量盘子不如多盟这样成熟型公司的大，数据的标签化工作，漏斗工具也难以在短期内取得突破，导致在与一些大公司合作时，难以满足其需求。

 

“中手游的一位高管是我非常的要好朋友，他已经跟我说过，可以对合作给出尽可能的支持，但我从始至终没有跟他开口”，李孔明不禁感叹到，“他给了我很明确的需求，而我们自己做了评估后，认为没有办法满足他。”

 

认识到项目的短板之后，Dreamobi团队也在积极求变。

 

Dreamobi在运营过程中会和国外一些优质的项目合作，这些项目以原生视频广告的形式帮客户获取流量。当时原生视频广告的形式刚刚出现，Dreamobi与其合作后发现在北美地区的效果非常好。于是李孔明和团队决定转型做原生广告，用这种形式进一步拓展市场。

 

进行一些评估后，Dreamobi团队暂停掉此前的业务，用了3个多月的时间来开发原生视频广告平台。平台搭建完成后，Dreamobi在关系较好的客户中做了小范围测试，也取得了不错的效果。

由于之前项目最大的问题在于流量不足，Dreamobi在找到新方向后，决定下重注，以两三百万元的代价加码在原生广告上，签下一批视频媒体平台，让这些媒体嵌入Dreamobi的SDK，来展示原生广告。

为了快速推进从而抢占市场，Dreamobi以预付款的形式从其他友商手中抢下一批视频媒体，收获了大量的流量，但这样也直接导致了资金吃紧。同时，产生一个点击后，如何设置流程来一步步引导用户，Dreamobi做得也差强人意。

 

于是追盟在2015年10月份开启了新一轮的融资。当时追盟需求的资金并不是太多，此前的运营数据也还比较可观，很快拿到了投资方的TermSheet。

不幸的是，当时正处于资本寒冬中，半个多月后，追盟的TS被毁，再度寻求融资时，已经到了11月底，李孔明和他的合伙人发现，融资窗口已经慢慢在关闭了，而公司的大部分资金已经被用作预付款。

“融资失败是Dreamobi难以运营下去的直接原因，但深层次的原因在于，很多事情没有做对”，李孔明谈到，“比如，我们在做预付款签媒体的时候，其实可以不用那么激进，虽然不付预付款会抢不到媒体资源，但我们可以先进行小规模测试，两三百万的预付，对创业公司来说是不够谨慎的，创业公司做错一些事也很正常，而一系列的失误会导致最终的失败”。

与Dreamobi业务相近的多盟是广告行业为数不多跑出来的公司之一，而多盟起步时，赶上移动互联网最初的红利期，被需求推上了舞台。而Dreamobi尝试用原生广告来做广告时，需要更多的投入来让媒体接受这种新的形式，毕竟新的适配等工作也需要动力和成本。

 

对创业公司来说，在自身资源有限的情况下，很可能难以谈下合作，或者在谈下之后，被友商以更多的资源抢走合作伙伴。所以，合理地利用资源，以及推进项目的节奏尤为重要。

转型跨境电商，却输在创业初心上

 

在融资失败后，Dreamobi的广告业务难以继续，而公司上一轮的融资还有数十万剩余，急于翻盘的李孔明选择让公司转型，面向俄罗斯、巴西做C2C模式的跨境电商。

俄罗斯没有轻工业，中俄边境不少小商贩，简单倒卖就能获取非常丰厚的利润。而李孔明还是希望以平台的方式来打开俄罗斯市场，用Wish的模式，小红书的运营形态把中国的商品卖到俄罗斯。

 

2015年底，除了Dreamobi的核心团队，追盟又招聘了一批电商基因的团队，以及俄罗斯本土的运营人员，仍然以追 盟为公司主体，做了第2个项目BGlamor电商平台，全俄语界面，主要面向俄罗斯的女性用户，提供服饰鞋帽、美妆、母婴等产品，瀑布流的图片展示方式，选择上以5-7美元物美价廉的商品为主。

 

基于获取海外用户的经验，BGlamor采取一些针对俄罗斯用户的市场策略，也确实有了一些亮眼的成绩。

 

 

BGlamor和俄罗斯最大的社交网站VK（原VKontakte）合作，用微博电商的打法，和俄罗斯当地的网红来进行商品的推广。BGlamor上线前十天，分别获得俄罗斯google play 总榜第五，新品推荐和上升最快双榜第一，三个月用户突破100万，季度销售额突破200万美金。

 

另外，BGlamor被美国孵化器500startups邀请参加孵化计划，入驻硅谷孵化器，同时获得后者12万美金的投资。

 

 

一个试图翻盘的团队，就像人头比落后，外塔被推时那样，小心地运营着兵线，力求反败为胜。而有些时候，挣扎会有一定效果，却改变不了失败的结局。

凭着一些爆款商品和本地化的运营策略，BGlamor在上线后取得了不俗的销售额和用户增长量，而量起来之后，创业公司难以解决的两个问题也暴露出来。

 

由于俄罗斯的特殊国情，部分物流周转需要近3个月的时间。同时，俄罗斯的支付工具没有普及，也不够完善。当时俄罗斯没有主流的支付工具，且主要基于PC端，一次付款操作需要多次跳转，BGlamor的用户点击付款后，成功率不到10%。

 

阿里进入俄罗斯，可以与当地合作建设仓储设施，而初创公司则难以自行解决。由于物流与支付这两个基本的问题不能解决，今年年初，李孔明和团队决定弃牌。

 

做电商之前，李孔明团队在Dreamobi项目上折戟，而公司账面上还有部分资金，急于找到一条的出路的李孔明团队，过分看重创业这件事，而忽视了商业的本质。服务好客户是所有公司的第一要素，而对于零售来说，让消费者方便快捷地收到自己想要的商品，才是最重要的。

“我现在看来，这个转型从一开始就是错的”，李孔明近日谈起做BGlamor时提到，“我们当时急于转型，急于证明自己，所以有些盲目地开启了一个新的项目，而现在开来，在俄罗斯做零售，拉一批货直接在当地卖就是最好的方式，而我们过于执着用平台化、用互联网的方式去创业”。

 

 

Ending

 

从意气风发地回国创业，到项目停摆；从千万元融资，到资金见底，3年时间，李孔明的这段创业经历被光环与阴霾交替笼罩，得意与落寞轮番上演。然而，我们都很清楚，他的创业失败只是无数倒下公司的冰山一角。就好像一辆被遗弃的共享单车，被堆在单车坟场的边缘，才被你我所见。

 

所幸，李孔明在轻度的抑郁症后，已经从失败的阴影中走了出来。在朋友的邀请下，帮忙管理其公司的部分事宜。同时，李孔明也参加了真格基金的失败研修院，复盘自己的项目，准备自己的下一次创业。

 

回到创业的本质，李孔明告诉创业邦，为解决一个具体且刚性的需求而存在的创业才是有价值的。需求存在，那么就看创业公司能不能找到优秀合理的解决方案，只有这个公司能活下去，那么总有一天能找到理想的方案，而如果为了创业而创业，那么一旦遇到大的问题，创始人就会开始怀疑项目本身的价值。

“判断一个需求到底是刚需还是伪需求，其实也不用太复杂的辩论和说辞，做一个小范围的调研，同时用最小的成本开发出一个demo版的产品进行试用，用户的反馈会告诉你答案。”